วันพุธที่ 14 ตุลาคม พ.ศ. 2552

เครื่องมือในการลดต้นทุนทางธุรกิจ : Six Sigma

ราคา น้ำมันที่สูงขึ้นเร็วอย่างต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2545 มากกว่า 5 เท่าตัว จนไต่ระดับสูงถึงเกือบ 140 ดอลล่าร์ต่อบาร์เรล ได้ส่งผลให้ราคาสินค้าอื่นๆ ค่าขนส่ง ค่าสาธารณูปโภค และค่าแรงงานสูงขึ้นตาม จนทำให้เกิดปัญหาเงินเฟ้อกับหลายประเทศ รวมทั้งประเทศไทยที่เรียกว่าเป็นเงินเฟ้อที่เกิดจากต้นทุน (Cost-push Inflation) นอกจากนั้น ยังมีปัจจัยอื่นๆ มาประกอบ เช่น ราคาอาหารที่สูงขึ้นจากผลของความไม่สมดุลกันของ Demand และ Supply ภาวะ การแข่งขันทางด้านราคาที่เกิดจากต้นทุนแรงงานต่ำของประเทศกำลังพัฒนา การชะงักงันทางเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกา ค่าเงินบาทที่เปลี่ยนแปลง และความไม่มีเสถียรภาพทางการเมือง
สิ่ง เหล่านี้ล้วนแล้วแต่ส่งผลกระทบให้ต้นทุนการดำเนินธุรกิจสูงขึ้นมาอย่างต่อ เนื่อง ธุรกิจที่สามารถผลักภาระต้นทุนไปยังผู้บริโภคได้ก็ยังคงสามารถรักษาสถานภาพ การทำกำไรไว้ได้เช่นเดิม แต่ธุรกิจบางประเภทที่มีการแข่งขันสูง โดยเฉพาะทางด้านราคา ไม่สามารถผลักภาระไปสู่ผู้บริโภคเพราะจะสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขัน ไปทันที ดังนั้น ธุรกิจในกลุ่มนี้คงต้องมองหาลู่ทางสร้างรายได้จากการขยายตลาดให้กว้างขึ้น หรือลดรายจ่ายลง หรือทำทั้งสองอย่างในเวลาเดียวกัน
แต่ การลดรายจ่ายถือได้ว่าเป็นการมองที่ตนเอง และแก้ไขที่ตัวเองเป็นหลัก รัฐบาลโดยกระทรวงอุตสาหกรรมเล็งเห็นความสำคัญของเรื่องนี้ จึงได้กำหนดเป็นนโยบายและมอบหมายให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องไปดำเนินการเพื่อ สนับสนุนให้ผู้ประกอบการธุรกิจสามารถลดรายจ่ายหรือต้นทุนการทำธุรกิจลง
v แนวคิดของการลดต้นทุน
หลัก ในการลดต้นทุนที่ใช้กันโดยทั่วไปคือ ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำสุด และให้ใช้ปริมาณน้อยสุด จนถึงเลิกใช้ไปเลย หรือตัดงานที่ไม่จำเป็นออกไป และเมื่อพูดถึงการลดต้นทุน หลายคนก็มักจะนึกถึงการปลดคนงานออก การหันมาใช้วัตถุดิบคุณภาพต่ำลง การลดขั้นตอนการผลิตที่ไม่สำคัญมากนัก (เช่น การตรวจสอบคุณภาพ เป็นต้น) หรือการงดกิจกรรมทางการตลาดและการส่งเสริมการขาย ซึ่งเป็นวิธีที่ทำให้ประหยัดเงินได้ทันที
แต่ สิ่งที่พึงระวัง และถือเป็นนโยบายที่ควรยึดถืออย่างเคร่งครัดคือ การลดต้นทุนต้องมองผลกระทบต่อคุณภาพสินค้าและบริการที่มีผลต่อความพึงพอใจ ของลูกค้าด้วย พูดง่ายๆ ก็คือ “การลดต้นทุนสามารถทำได้พร้อมคุณภาพที่ดีขึ้น ไม่ควรลดคุณภาพลง”
นอกจากนั้น ยังมีสิ่งที่ไม่ควรทำในการลดต้นทุน ประกอบด้วย
· การลดต้นทุนไม่ควรเป็นเพียงคำสั่งของเจ้าของหรือผู้จัดการเท่านั้น แต่การลดต้นทุนต้องกำหนดออกมาเป็นแผนองค์กร โดยมีเป้าหมายต้นทุนที่ต้องการลดลง พร้อมกับระบุโครงการและกิจกรรมไว้ชัดเจน การปฎิบัติเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายควรเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเกิดจากการมีส่วนร่วมและการยอมรับของพนักงานทุกคน
· การลดต้นทุนไม่ใช่เป็นเรื่องทางด้านบัญชี รายงานทางบัญชีเป็นเพียงเครื่องมือในการประเมินประสิทธิภาพของแผนงานและโครงการที่ได้ทำไว้เท่านั้น
v การลดต้นทุนมักจะทำกับ “ต้นทุนผันแปร” มากกว่า “ต้นทุนคงที่”
ต้นทุนแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท (ตามประเภทของปัจจัยการผลิต) คือ ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) และต้นทุนผันแปร (Variable Cost)
ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) หมาย ถึง ค่าใช้จ่ายหรือรายจ่ายในการผลิตที่เกิดจากการใช้ปัจจัยคงที่ หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งว่า ต้นทุนคงที่เป็นค่าใช้จ่ายหรือรายจ่ายที่ไม่ขึ้นอยู่กับปริมาณของผลผลิต กล่าวคือ ไม่ว่าจะผลิตปริมาณมาก น้อย หรือไม่ผลิตเลย ก็จะเสียค่าใช้จ่ายในจำนวนคงที่ ตัวอย่างของต้นทุนคงที่ ได้แก่ ค่าใช้จ่ายในการลงทุนซื้อที่ดิน ค่าใช้จ่ายในการก่อสร้างอาคารสำนักงานโรงงาน ฯลฯ ซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายที่ตายตัวไม่เปลี่ยนแปลงตามปริมาณการผลิต
ต้นทุนผันแปร (Variable Cost) หมาย ถึง ค่าใช้จ่ายหรือรายจ่ายในการผลิตที่เกิดจากการใช้ปัจจัยผันแปร หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งได้ว่าต้นทุนผันแปรเป็นค่าใช้จ่ายหรือรายจ่ายที่ขึ้น อยู่กับปริมาณของผลผลิต กล่าวคือ ถ้าผลิตปริมาณมากก็จะเสียต้นทุนมาก ถ้าผลิตปริมาณน้อยก็จะเสียต้นทุนน้อย และจะไม่ต้องจ่ายเลยถ้าไม่มีการผลิต ตัวอย่างของต้นทุนผันแปร ได้แก่ ค่าใช้จ่ายที่เป็นค่าแรงงาน ค่าวัตถุดิบ ค่าขนส่ง ค่าน้ำประปา ค่าไฟฟ้า ฯลฯ
โดย ปกติแล้ว ต้นทุนคงที่มีสัดส่วนประมาณร้อยละ 20 ของต้นทุนรวม ที่เหลือร้อยละ 80 เป็นต้นทุนผันแปร ในทางปฎิบัติ การลดต้นทุนที่ต้นทุนผันแปรมักจะลดง่ายกว่าต้นทุนคงที่
v จุดเริ่มต้นของการลดต้นทุนการผลิตอยู่ที่ “การวิเคราะห์ข้อบกพร่องในองค์กร”
แนวคิดในการลดและควบคุมต้นทุนการผลิต มีขั้นตอนในการปฎิบัติหลักๆ คือ
ขั้นตอนแรก การศึกษาวิเคราะห์และสำรวจสถานภาพปัจจุบันของต้นทุนการผลิตรายการสำคัญตลอดห่วงโซ่มูลค่า (Value Chain) ซึ่งสามารถทำได้ทั้งเพื่อการป้องกัน (เป็นการ “ตัดไฟเสียแต่ต้นลม”) หรือการหาข้อบกพร่อง และจุดอ่อนของการดำเนินงานเพื่อการปรับปรุง แก้ไข ตลอดกระบวนการผลิตตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบไปจนถึงการส่งมอบสินค้าและบริการ สู่ผู้บริโภค และการบริการหลังการขาย ครอบคลุมกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนต่างๆ
ขั้นตอนที่สอง ค้นหาว่าอะไรคือสาเหตุของความอ่อนด้อยประสิทธิภาพในกระบวนการทำงาน
ขั้นตอนที่สาม แนวทางการแก้ไข ซึ่งต้องมีการกำหนดแผนงาน และโครงการเพื่อการลดและควบคุมต้นทุนการผลิต พร้อมทั้งกำหนดเป้าหมายและระยะเวลาดำเนินการอย่างชัดเจน โดยปกติ วิธีการลดต้นทุนมีอยู่ 3 วิธีคือ การทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำสุด (ราคา) การทำให้ปริมาณน้อยลง (ลดการใช้ / ลดการสูญเสีย) และการตัดงานที่ไม่จำเป็นทิ้งไป
ขั้นตอนที่สี่ การสร้างกลไกการทำงานรับผิดชอบ โดยมีกระบวนการควบคุม ตรวจสอบ และประเมินผลการดำเนินงานทุกขั้นตอน
ขั้นตอนสุดท้าย ซึ่งสำคัญต่อความสำเร็จในการลดต้นทุนการผลิตขององค์กรคือ ต้องรณรงค์ให้เกิดการยอมรับ การมีความรู้ และความเข้าใจถึงความจำเป็น เป้าหมายที่ต้องการไปถึง ตลอดจนวิธีการต่างๆ ที่จะถูกนำมาใช้เพื่อไปสู่เป้าหมายของการลดต้นทุนการผลิต
Ø เครื่องมือในการลดต้นทุนการดำเนินธุรกิจมีอยู่หลากหลาย ขึ้นอยู่กับความพร้อมและความสามารถของธุรกิจ
ในการลดต้นทุนการดำเนินธุรกิจ มีเครื่องมือหรือวิธีการที่ได้มีการคิดค้นมาหลากหลายวิธี อาทิ การบริหารจัดการโลจิสติกส์ (Logistic Management) / การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) / TPM (Total Productive Maintenance) / Six Sigma และ / Lean Production แต่ละวิธีก็จะมีเทคนิคในการลดต้นทุนที่อาจคล้ายกัน หรือแตกต่างกัน หรือเสริมแต่งซึ่งกันและกัน ซึ่งบทความนี้จะนำเสนอรายละเอียดเฉพาะ Six Sigma ก่อน
Ø “Six Sigma” เป็นเรื่องของการลดต้นทุนควบคู่กับการรักษาคุณภาพ
จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี ได้ให้คำนิยามของคำนี้ไว้ว่า “Six Sigma” หมาย ถึง ระดับคุณภาพของกระบวนการผลิตที่ยอมให้มีของเสียในระบบได้เพียง 3.4 ชิ้นต่อการผลิตสินค้าล้านชิ้น และนอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือช่วยธุรกิจ ให้สามารถแก้ปัญหาคุณภาพของระบบการปฎิบัติการได้อีกด้วย
หรืออาจพูดได้ว่า เป็น กระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถ โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร (3.4 หน่วยในล้านหน่วย) แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าในเรื่องของคุณภาพและความรวดเร็ว
“Six Sigma” เกิดขึ้นจากการค้นพบของบริษัท โมโตโรลล่า ในปี พ.ศ. 2529 และนำมาใช้เพื่อลดต้นทุนและปรับกระบวนการทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของ บริษัท จนถึงปัจจุบัน (พ.ศ. 2549) สามารถทำให้บริษัทประหยัดเงินไปได้ถึง 17 พันล้านดอลล่าร์ ซึ่งต่อมามีบริษัทชั้นนำของโลกได้ประยุกต์ใช้วิธีนี้อีกหลายแห่ง เช่น Honeywell International / General Electric (GE) / Sony / Eastman Kodak เป็น ต้น หรืออาจกล่าวได้ว่า 2 ใน 3 ของบริษัทที่ติดอันดับท็อป 500 ของนิตยสารฟอร์จูน ต่างใช้วิธีการนี้เพื่อลดต้นทุนการผลิตและเพื่อการปรับปรุงคุณภาพ
Ø “Six Sigma” เป็นกระบวนการที่รวมหลักการปรับปรุงคุณภาพอื่นไว้ด้วยกัน
วิธีการ “Six Sigma” เกิดขึ้นหลังจากที่ได้มีการใช้วิธีการอื่นในการปรับปรุงคุณภาพ อาทิ Quality Control / TQM / Zero Defects ในช่วงทศวรรษก่อนหน้า โดย “Six Sigma” จะมีความแตกต่างกับวิธีการอื่นตรงที่
o เป็นกระบวนการที่รวบรวมหลักการปรับปรุงต่างๆ ได้แก่ การเปรียบเทียบ (Benchmarking) การเพิ่มผลิตภาพ (Productivity Improvement) การขยายงานในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Deployment) รวมไปถึงการนำหลักการทางสถิติและเทคนิค (Statistical and Techniques) มาใช้ในกระบวนการทำงาน
o มีจุดเน้นที่ชัดเจนในรูปของผลตอบแทน ที่สามารถวัดได้ในเชิงปริมาณของทุกโครงการที่อยู่ในกระบวนการนี้
o เห็นผลสำเร็จอย่างรวดเร็ว เพราะการบริหารแบบนี้จะเน้นการบริหารจากบนลงล่าง (Top-down Management) ที่ ผู้บริหารต้องผลักดันแนวความคิดและการปรับปรุงให้เกิดขึ้น โดยการสร้างให้พนักงานทุกระดับสามารถเข้าใจ และปฎิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม
o มีการสร้างตัวผู้เล่นที่กำหนดบทบาทไว้ชัดเจน ได้แก่ แชมเปี้ยน (Champions) หัวหน้ากลุ่มสายดำ (Master Black Belts) กลุ่มสายดำ (Black Belts) และกลุ่มสายเขียว (Green Belts)
แชมเปี้ยน (Champions) มี 3 ประเภทคือ
1. ด้านบริหาร (Executive Champion) เป็นบุคคลที่ CEO แต่งตั้งขึ้นหรืออาจจะเป็น CEO เอง เพื่อเป็นผู้ดูแลการบริหารและรับผิดชอบในระดับองค์กรโดยรวมทั้งหมด มักจะต้องเป็นผู้มีภาวะผู้นำสูง มีความเด็ดขาดในการทำงาน
2. ด้านการดำเนินงาน (Deployment Champion) เป็นบุคคลที่ต้องรายงานตรงต่อ Executive Champion มักจะอยู่ในระดับหน่วยธุรกิจ หรือหน่วยปฎิบัติการ หรือโรงงาน ดูแลรับผิดชอบในด้านการสร้างระบบ และลงมือปฎิบัติงานต่างๆ ที่เกี่ยวกับโครงการ เช่น การแปรนโยบายไปสู่พนักงานระดับต่างๆ การสื่อสารภายในองค์กร การวางแผน การวางอัตรากำลังและคัดเลือกบุคลากร รวมทั้งกำหนดและควบคุมเรื่องระยะเวลาอีกด้วย
3. ผู้ดูแลโครงการ (Project Champions) เป็นบุคคลที่รายงานตรงกับ Executive Champion เช่น กัน และมักจะมีระยะเวลาการอยู่ในตำแหน่ง (ส่วนใหญ่ประมาณ 2 ปี) ดูแลรับผิดชอบทางด้านการกำหนด คัดเลือก ลงมือปฎิบัติ และติดตามผลงานโครงการต่างๆ ให้กับกลุ่มสายดำ (Black Belts) โดยจะคอยสนับสนุนทางด้านเทคนิคและจัดหาเงินทุนสำหรับการทำโครงการด้วย
หัวหน้ากลุ่มสายดำ (Master Black Belts) เป็นกลุ่มคนที่ได้รับการคัดเลือกจากกลุ่มแชมเปี้ยนให้เป็นผู้เชี่ยวชาญประจำองค์กร ในด้านการเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ “Six Sigma” ให้ทั้งองค์กรได้รับรู้ โดยเป็นผู้ที่อุทิศเวลาเต็มร้อยให้กับยุทธศาสตร์นี้ เป็นผู้ฝึกสอนและให้คำปรึกษาแก่กลุ่มสายดำ (Black Belts) ให้คำปรึกษากับแชมเปี้ยน (Champion) ใน การวางระบบ วางแผน คัดเลือกโครงการ คัดเลือกบุคลากร การอบรมบุคลากร และเป็นผู้บริหารโครงการโดยรวมทั้งหมด มักจะใช้ที่ปรึกษาภายนอกในระยะเริ่มต้นเพื่อให้คำปรึกษาในการวางโครงสร้าง การดำเนินงาน และด้านเทคนิคปฎิบัติ
กลุ่มสายดำ (Black Belts) เป็น หัวหน้าโครงการบริหารลูกทีมที่มักจะมีลักษณะแบบข้ามสายงาน ขึ้นตรงต่อหัวหน้ากลุ่มสายดำ เป็นผู้ใช้เครื่องมือต่างๆ และความรู้ของยุทธศาสตร์ “Six Sigma” ให้ เป็นประโยชน์กับโครงการที่รับผิดชอบ จะต้องทำงานประจำแบบเต็มเวลา กลุ่มนี้จะได้รับการฝึกอบรมเข้มเกี่ยวกับสถิติและเทคนิคการแก้ไขปัญหา
กลุ่มสายเขียว (Green Belts) กลุ่ม นี้จะทำหน้าที่เป็นผู้ช่วยกลุ่มสายดำในการทำโครงการ แต่จะทำงานแบบไม่เต็มตัว โดยมักจะเป็นผู้ที่อยู่ในสายงานที่เกี่ยวข้องกับโครงการนั้นๆ
จะเห็นได้ว่า การทำ “Six Sigma” ให้สำเร็จได้ต้องอาศัยการร่วมกันของทั้งกระบวนการและของทุกคนในองค์กรตั้งแต่ CEO ไปจนถึงบุคลากรทั่วไป จนมีนักวิเคราะห์บางท่านกล่าวว่า “Six Sigma เป็นการรวมกันระหว่างอนุภาพแห่งคน (Power of People) และอนุภาพแห่งกระบวนการ (Process Power)”
Ø การทำ “Six Sigma” เป็นเรื่องของการวิเคราะห์ข้อมูลโดยการนำมาเปรียบเทียบกับค่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ เพื่อไปสู่การหาวิธีปรับปรุงกระบวนการทำงานให้ดีขึ้น
ในการทำ “Six Sigma” จะต้องมีโครงการย่อยที่จัดตั้งขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่หยิบยกมา โดยในแต่ละโครงการย่อยจะต้องมีการพิจารณาในเรื่องของระดับปัญหาในปัจจุบัน และศักยภาพที่จะเกิดประโยชน์จากการแก้ไขปัญหา ซึ่งจะกลายเป็นเป้าหมายของการปรับปรุง หรือผลงานของแต่ละโครงการ แต่ทุกโครงการจะต้องดำเนินการผ่านขั้นตอนของ “Six Sigma” ที่มีอยู่ด้วยกัน 2 วิธีการคือ DMAIC ที่ใช้สำหรับการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน และ DMADV ที่ใช้เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการออกแบบกระบวนการใหม่
ในที่นี้ จะขออธิบายเฉพาะในส่วนของ DMAIC ซึ่งเป็นเรื่องของการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น
DMAIC ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน ได้แก่
D-Define คือ การกำหนดเป้าหมายการปรับปรุงกระบวนการทำงานที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าและยุทธศาสตร์ขององค์กร
M-Measure คือ การวัดประเด็นหลักๆ ของกระบวนการทำงานในปัจจุบัน ซึ่งจะเริ่มตั้งแต่การรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับความเสียหาย และสาเหตุที่เป็นไปได้ นำข้อมูลเหล่านั้นมาจัดวางตามช่วงระยะเวลาเพื่อวิเคราะห์หาสาเหตุหลักที่แท้ จริง และจัดชั้นความถี่ตามหลักการสถิติ (Pareto Analysis)
A-Analyze คือ การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อดูถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่เกิดขึ้น พร้อมทั้งมีการแจกแจงความสัมพันธ์ว่าอยู่ในรูปแบบใด โดยต้องมั่นใจว่าปัจจัยที่เกี่ยวข้องทั้งหมดได้ถูกนำมาพิจารณาแล้ว
I-Improve คือ การหาแนวทางการปรับปรุงกระบวนการทำงาน คัดเลือกแนวทางที่ให้ประโยชน์สูงสุดโดยใช้ผลการวิเคราะห์ข้อมูลที่มีการใช้ เทคนิคอย่างเหมาะสม กำหนดออกมาในรูปของแผนงาน ผลักดันไปสู่การปฎิบัติ วัดและประเมินผล
C-Control คือ การควบคุมเพื่อให้เกิดความแน่ใจว่าการเบี่ยงเบนจากเป้าหมายได้ถูกแก้ไขเรียบ ร้อยแล้วก่อนที่จะเกิดการสูญเสีย โดยการนำร่องจัดทำมาตรฐานของกระบวนการในระดับต่างๆ กำหนดกลไกการควบคุม และการติดตามกระบวนการเหล่านั้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอาจรวมไปถึงการฝึกอบรมบุคลากร การทำข้อสรุปและกระจายผลไปสู่กลุ่มต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง พร้อมทั้งให้ข้อแนะนำสำหรับการวางแผนในอนาคต
Ø ”Six Sigma” เป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการวิธีการปรับเปลี่ยนในเชิงจิตวิทยา
การนำวิธีการ ”Six Sigma” มีความแตกต่างจากแนวคิดในการบริหารแบบเดิมๆ ที่เน้นปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหารแล้วจึงกระจายให้หน่วยต่างๆ ในองค์กรปรับปรุง การพัฒนาแบบ ”Six Sigma” จะมุ่งเน้นความเป็นเลิศที่มีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ และมีความตั้งใจที่จะปรับปรุงอย่างจริงจัง เพื่อให้การปรับปรุงเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ
ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่าวิธีการนี้เป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลง ที่อาจเกิดการต่อต้านจากสิ่งที่ปฎิบัติตกทอดกันมาแต่เดิม การจะบรรจุผลสำเร็จตาม ”Six Sigma” ได้ จึงต้องอาศัยความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงเชิงจิตวิทยาเป็นตัวนำ และมุ่งปรับปรุงคุณภาพให้เข้าไปถึงระดับของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งจะสามารถทำสำเร็จได้หรือไม่ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 4-5 อย่าง ได้แก่
· ความเป็นผู้นำของผู้บริหารในองค์กร (Leadership)
· การสื่อสารภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ (Communication)
· ผู้นำในองค์กรจะต้องใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย (Concise) มีความคงเส้นคงวา ต่อเนื่อง (Consistent) มีความสมบูรณ์ (Complete) และมีความคิดสร้างสรรค์ (Creative)
· มีกลยุทธ์เพื่อมุ่งสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement Strategy)
· มีการตั้งเป้าหมายและกำหนดระยะเวลาไว้อย่างชัดเจน (Target Setting)
· วิธีการคัดเลือกบุคลากรและกำหนดโครงการให้รับผิดชอบอย่างเหมาะสม (Project Selection and Responsibilities)
ธุรกิจต้องเรียนรู้ที่จะเตรียมความพร้อมสำหรับปัจจัยแห่งความสำเร็จเหล่านั้นก่อนที่จะมีการนำวิธีการ “Six Sigma” มาใช้อย่างจริงจัง อาจทำได้โดยการตั้งทีมที่ปรึกษา (Counseling Groups) เพื่อ ให้คำแนะนำพนักงานในการกำหนดแผนปรับปรุงการทำงาน การจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นต่อการปรับปรุง เพื่อใช้สำหรับจัดฝึกอบรม ให้ความรู้ ความเข้าใจแก่พนักงาน การสนับสนุนแนวความคิดใหม่ๆ เพื่อให้โอกาสพนักงานในการเสนอแนะความคิดเห็น ตลอดจนการเน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตัวเอง เพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง ภายใต้ข้อกำหนดของผู้บริหารองค์กร
Ø “GE” ตัวอย่างองค์กรที่ประสบความสำเร็จจาก “Six Sigma”
ธุรกิจ ที่มีชื่อเสียงหลายรายได้นำเอาวิธีการนี้ไปใช้ในองค์กร แต่ที่ดูเหมือนจะได้รับการกล่าวขานถึงความสำเร็จของการนำมาใช้คงไม่หนี องค์กรชั้นนำอย่างเช่น บริษัท General Electric (GE) จำกัด เป็นต้น ที่นำวิธีการนี้มาใช้ในปี ค.ศ. 1996
จริงๆ แล้ว ไม่ใช่เพียง “Six Sigma” เท่านั้นที่ธุรกิจนี้นำมาเป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์กร แต่ยังได้นำเอา “ระบบลีน (Lean Production)” คือ ความพยายามลดความสูญเสีย และย่นระยะเวลาในกระบวนการทำงานมาใช้ควบคู่กัน ซึ่งปัจจุบันหลายองค์กรได้นำวิธีการทั้งสองรวมกันมาใช้เรียกว่า “Lean Six Sigma” ที่บางคนตั้งฉายาไว้ว่า “คู่หูจอมพลัง” โดยเป็นวิธีการที่จะระบุและกำจัดของเสียที่เกิดขึ้นในการปฎิบัติงานอย่างต่อ เนื่อง เพื่อลดต้นทุนลง ในขณะเดียวกันมีการจัดสรรเครื่องมือที่เหมาะสม สำหรับควบคุมความแปรปรวนของกระบวนการ และปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์อนาคต
ปัจจัยที่ทำให้องค์กรเป็นที่เลื่องลือของการนำวิธีการนี้มาใช้ได้อย่างสวยงาม คงหนีไม่พ้น ประการแรก เป็นเรื่องของ CEO ที่มีการปลูกฝังทัศนคติ และมุมมองเรื่องของ “Six Sigma” เสมือน “ดี เอ็น เอ ที่อยู่ในสายเลือด” ของทุกคนในองค์กร เป็นปรัชญาในการบริหารงานองค์กร เป็นค่านิยม (Value) เป็น การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งต้องอาศัยการฝึกอบรมพนักงานทุกระดับ จนถือเป็นเงื่อนไขบังคับสำหรับพนักงานที่ต้องการเลื่อนตำแหน่งในระดับสูง ขึ้น
ประการที่สอง คือ การมองศูนย์กลางที่ตัวลูกค้าเป็นสำคัญ (Customer Centric) มอง ว่าลูกค้าคิดอย่างไร ต้องการอะไร ต้องการเมื่อไร ต้องการคุณภาพแบบไหน ไม่ใช่มองเฉพาะกระบวนการภายในองค์กรอย่างเดียว บริษัทจึงได้ทำการสำรวจความเห็นของลูกค้าเกี่ยวกับมาตรวัดคุณภาพขั้นสูงสุด เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการวัดความผิดพลาดที่จะยอมรับได้
ประการที่สาม คือ ต้องทำให้ทุกคนมีส่วนร่วม (Everybody Play) เน้นการทำงานในลักษณะ Cross Functional ทั้งภายในองค์กร และการแลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสารกับหน่วยงานภายนอก เป็นองค์กรที่เปิด มีการเรียนรู้จากผู้อื่นตลอดเวลา
ประการต่อมา คือ การตั้งเป้าหมายอย่างท้าทาย (Straight Target) บนความเชื่อที่ว่า “ทำได้มากกว่าที่คิดว่าจะทำได้”
ประการสุดท้าย คือ กำหนดทิศทางโดยผู้รับผิดชอบ ใน GE ไม่ มีระบบอาวุโส ใครมีหน้าที่อะไร จะต้องเป็นผู้กำหนดทิศทางและทางเดินเพื่อไปให้ถึงจุดหมายปลายทาง จะถูกหรือผิด ระบบการทำงานที่ทุกคนมีส่วนร่วมจะเป็นตัวบอกให้รู้ได้เอง
Ø “Polaroid” และ “Walmart” อีก 2 ธุรกิจที่ได้รับผลสำเร็จจากการนำมาใช้
กรณีของ “Polaroid” เป็นความพยายามที่จะให้วิธีการ “Six Sigma” ช่วยแก้ไขปัญหาใน 3 เรื่องหลักๆ คือ
· รายได้ต่ำ เมื่อตรวจสอบว่ากระบวนการใดในองค์กรทำให้รายได้ต่ำอย่างต่อเนื่อง หรือคาดว่าจะทำให้รายได้ลดลงในอนาคต
· ต้นทุนของการมีคุณภาพต่ำ เป็น การวัดสินค้าและกระบวนการที่ต้องมีการแทรกแซงในเรื่องของการตรวจวัดคุณภาพ อย่างเอาจริงเอาจัง ซึ่งต้องนำมาเปรียบเทียบกับรายได้สำหรับกำหนดความต้องการใช้วิธีการ “Six Sigma”
· ขีดความสามารถต่ำ อันเนื่องมาจากการขาดปัจจัยสนับสนุนการดำเนินธุรกิจต่างๆ ที่เพียงพอ ไม่ว่าจะอยู่ในรูปเครื่องมือ เครื่องจักร หรือบุคลากร
สำหรับ “Walmart” เป็นห้างสรรพสินค้าชั้นนำที่ได้รับความสำเร็จจากการนำวิธีการ “Six Sigma” มา ใช้เพื่อลดความผิดพลาดของระบบการออกแบบใบเสร็จ ซึ่งจากการวิเคราะห์ข้อมูล และทำการปรับปรุงตามแนวทางนี้ ทำให้สามารถลดจำนวนความผิดพลาดลงได้ถึงร้อยละ 98
Ø วิธีการดี แต่ก็มีจุดอ่อนที่ต้องระวัง
จากการศึกษาของ Preeprem Nonthaleerak และ Linda Hendry เรื่อง “Exploring the six sigma phenomenon using multiple case study evidence” ตีพิมพ์ในวารสารชื่อ “International Journal of Operation & Production Management” ได้ค้นคว้าหาจุดบกพร่องของการนำวิธีการ “Six Sigma” มาใช้ในประเทศไทย รวมทั้งปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ
ในจำนวนธุรกิจทั้งหมด 9 แห่งจากภาคอุตสาหกรรม การค้า และบริการ พบว่า
· “Six Sigma” เหมาะกับโครงการขนาดใหญ่ที่มีกิจกรรมหลากหลาย ซับซ้อน มีความเสี่ยงสูง และครอบคลุมหลายส่วนงานในองค์กร ฃ
· วิธีการนี้จะใช้ได้ผลดีก็ต่อเมื่อมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร
· “กลุ่มสายดำ (Black Belt)” ควรมีบทบาทและทุ่มเทต่อกระบวนการ “Six Sigma” อย่างเต็มเวลา การเข้ามามีส่วนร่วมเฉพาะบางเวลาสามารถกระทำได้ก็ต่อเมื่อเป็นองค์กรขนาดเล็ก ซึ่ง “กลุ่มสายดำ” นี้นับได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ (Critical Success Factor) ในการนำวิธีการนี้มาใช้กับธุรกิจขนาดย่อม
· เครื่องมือทางการฝึกอบรมนับได้ว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องได้รับการปรับปรุงให้เหมาะสมกับการดำเนินงานที่ให้บริการมากขึ้น
Ø สำหรับ SME คงต้องใช้ “ตัวช่วย”
ถึงแม้วิธีการ “Six Sigma” มีประโยชน์และเป็นที่ประจักษ์แล้วว่าสามารถนำมาใช้ได้กับการลดต้นทุนการดำเนินงานขององค์กรหลายแห่งมาแล้วก็ตาม แต่คงต้องยอมรับกันว่า วิธีการนี้ไม่ใช่เรื่องที่จะเรียนรู้ และทำความเข้าใจ ตลอดจนการนำไปสู่การปฎิบัติจริงได้ง่ายนัก โดยเฉพาะ SME ที่ขาดบุคลากรผู้มีความรู้ ความสามารถเพียงพอ คงต้องหันมาพึ่ง “ตัวช่วย” ซึ่งมีทั้งภาครัฐและภาคเอกชนที่เป็นบริษัทให้คำปรึกษาทางธุรกิจ หรืออยู่ในรูปของสมาคมต่างๆ
สำหรับ หน่วยงานภาครัฐที่จะให้ข้อแนะนำเกี่ยวกับเรื่องนี้ ผู้เขียนขอเสนอหน่วยงานที่มีทีมที่ปรึกษาทางด้านนี้โดยเฉพาะ หรืออาจอยู่ในรูปของหลักสูตรการฝึกอบรม คือ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ กระทรวงอุตสาหกรรม และสำนักงานพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (ISMED) ซึ่งเป็นหน่วยงานภายใต้กระทรวงอุตสาหกรรมเช่นกัน รวมทั้งสถาบันการศึกษาต่างๆ ที่มีการจัดหลักสูตรให้ความรู้ และอบรมแก่ผู้ประกอบการธุรกิจ หรือสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) ที่มีพี่เลี้ยงและที่ปรึกษาทางธุรกิจคอยให้บริการแก่ SME ทุกท่าน ตลอดจนให้ความรู้ผ่านทางสื่อต่างๆ อาทิ ทางเว็บไซด์ www.sme.go.th ทางวารสาร SMEs Today และหนังสือบิสิเนสไทย ทางรายการวิทยุ SMEs Today การฝึกอบรมภายใต้โครงการ SME University และโครงการต่างๆ ที่ถูกจัดขึ้นเป็นประจำอย่างต่อเนื่อง ท่านที่สนใจติดต่อได้ที่ สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) Call Center 0-2686-9111 หรือ เลขที่ 21 อาคารทีเอสที ทาวเวอร์ ชั้น G,15,17-20 ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงจอมพล เขตจตุจักร กรุงเทพฯ 10900
เอกสารอ้างอิง
1. Nonthaleerak P. and Hendry L (2008)., “Exploring the Six Sigma Phenomenon Using Multiple Case Study Evidence”, International Journal of Operations and Production Management, vol.28(3), pp279-303
2. www.siamhrm.com, “การบริหารคุณภาพด้วย Six Sigma”
3. วิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี “ซิกส์ซิกมา”
4. Wikipedia, the free encyclopedia, “Six Sigma”
5. www.siaminfobiz.com (2008), “Six Sigma (1/2)”
6. Mikel Harry and Richard Schroeder (2544), “Six Sigma”, นิตยสารผู้จัดการ กุมภาพันธ์ 2544
7. สมหวัง วิทยาปัญญานนท์ (2544), “พื้นฐานการลดต้นทุนการผลิต” www.budmgt.com
8. ดร.ปรัชญนันท์ นิลสุข (2550), “นวัตกรรมองค์กรแบบ “GE” Six Sigma”, gotoknow.org
9. Christine S.Pardinas (2008), “Cost Reduction in Small-Scale Operations”, UPISSI UP Institute for Small-scale Industries
10. knowledge.eduzones.com (2008), “ต้นทุนการผลิต”


จากเวปไซต์ สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม

QC TOOLS : เครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิด ( 7 QC Tools)

เครื่องมือที่ใช้ในการแก้ปัญหาทางด้านคุณภาพในกระบวนการทำงาน ซึ่งช่วยศึกษาสภาพทั่วไปของปัญหา การเลือกปัญหา การสำรวจสภาพปัจจุบันของปัญหา การค้นหาและวิเคราะห์สาเหตุแห่งปัญหา ที่แท้จริงเพื่อการแก้ไขได้ถูกต้องตลอดจนช่วยในการจัดทำมาตรฐานและควบคุมติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

• แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet)
• แผนผังพาเรโต (Pareto Diagram)
• กราฟ (Graph)
• แผนผังแสดงเหตุและผล (Cause & Effect Diagram)
• แผนผังการกระจาย (Scatter Diagram)
• แผนภูมิควบคุม (Control Chart)
• ฮิสโตแกรม (Histogram)

แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet)

คือ แบบฟอร์มที่มีการออกแบบช่องว่างต่างๆ ไว้เรียบร้อย เพื่อจะใช้ในการบันทึกข้อมูลได้ง่ายและสะดวก ถูกต้อง ไม่ยุ่งยาก ในการออกแบบฟอร์มทุกครั้งต้องมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน

วัตถุประสงค์ของการออกแบบฟอร์มในการเก็บข้อมูล
• เพื่อควบคุมและติดตาม (Monitoring) ผลการดำเนินการผลิต
• เพื่อการตรวจสอบ
• เพื่อวิเคราะห์หาสาเหตุของความไม่สอดคล้อง

ประเภทของแผ่นตรวจสอบ

ลักษณะของแผ่นตรวจสอบ

วัตถุประสงค์

การนำไปใช้

1. กระดาษเปล่า

ข้อมูลทั่วไป

ใช้บันทึกเท่านั้น ไม่นำไปวิเคราะห์ต่อ

2. ตารางแสดงความถี่

นับจำนวนตำหนิ

ใช้จำแนกข้อมูลเพื่อนำไปทำแผนผัง/กราฟ

3. ตารางกรอกตัวเลข

นับจำนวนของเสีย/จำนวนคน

ข้อมูลจากการวัด/การทดสอบ

ใช้เขียนแผนผังควบคุม ผังการกระจาย

ฮิสโตแกรม หรือแผนภูมิกราฟ

4. ตารางการทำเครื่องหมาย

ทำเครื่องหมายแทนการเขียน

ใช้จำแนกข้อมูล ทำผังพาเรโตหรือกราฟ

5. ตารางแบบสอบถาม

สอบถามข้อคิดเห็น

หาความถี่ ทำผังพาเรโต

6. ตารางแบบอื่นๆ

การตรวจสอบเฉพาะเรื่อง

ใช้ตามวัตถุประสงค์เฉพาะเรื่อง เช่น แบบสอบถามสำหรับเลือกเมนูอาหาร

ขั้นตอนการออกแบบแผ่นตรวจสอบ
• กำหนดวัตถุประสงค์และตั้งชื่อแผ่นตรวจสอบ
• กำหนดปัจจัย (4M)
• ทดลองออกแบบ กำหนดสัญลักษณ์
• ทดลองนำไปใช้เก็บข้อมูล
• ปรับปรุงแก้ไข ทดลองเก็บ
• กำหนดการใช้แผ่นตรวจสอบ (5W 1H)
• นำข้อมูลมาวิเคราะห์และสรุป
• แบบฟอร์มข้อมูลดิบ และแบบฟอร์มสรุป

ข้อควรจำในการออกแบบแผ่นตรวจสอบ
• ต้องมีวัตถุประสงค์ในการใช้แผ่นตรวจสอบ
• กรอกข้อมูลสะดวก ง่ายต่อการบันทึก
• ยิ่งมีการเขียนหรือคัดลอกมากเท่าใด โอกาสผิดย่อมมากเท่านั้น
• สะดวกต่อการอ่านค่าหรือใช้ในการวิเคราะห์
• ต้องพอสรุปผลได้ทันทีที่กรอกข้อมูลเสร็จ
• ก่อนใช้แผ่นตรวจสอบจริง ผู้ออกควรทดลองเก็บข้อมูลก่อนใช้จริง
• มีการปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น


แผนผังพาเรโต (Pareto Diagram)
เป็นแผนภูมิที่ใช้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุของความบกพร่องกับปริมาณความสูญเสียที่เกิดขึ้น

เมื่อไรจึงจะใช้แผนผังพาเรโต
• เมื่อต้องการกำหนดสาเหตุที่สำคัญ (Critical Factor) ของปัญหาเพื่อแยกออกมาจากสาเหตุอื่นๆ
• เมื่อต้องการยืนยันผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการแก้ปัญหา โดยเปรียบเทียบ “ ก่อนทำ ” กับ “ หลังทำ ”
• เมื่อต้องการค้นหาปัญหาและหาคำตอบในการดำเนินกิจกรรมแก้ปัญหา

ประโยชน์ของแผนผังพาเรโต
• สามารถบ่งชี้ให้เห็นว่าหัวข้อใดเป็นปัญหามากที่สุด
• สามารถเข้าใจว่าแต่ละหัวข้อมีอัตราส่วนเป็นเท่าใดในส่วนทั้งหมด
• ใช้กราฟแท่งบ่งชี้ขนาดของปัญหา ทำให้โน้มน้าวจิตใจได้ดี
• ไม่ต้องใช้การคำนวณที่ยุ่งยาก ก็สามารถจัดทำได้และใช้ในการเปรียบเทียบผลได้\
• ใช้สำหรับการตั้งเป้าหมาย ทั้งตัวเลขและปัญหา


ตัวอย่างแผนผังพาเรโต

โครงสร้างของแผนผังพาเรโต
• ประกอบด้วยกราฟแท่งและกราฟเส้น
• นอกจากแกนในแนวตั้ง ( แกน Y) และแกนแนวนอน ( แกน X) กราฟพาเรโตจะมีแกนแสดงร้อยละหรือเปอร์เซ็นต์ (%) ของข้อมูลสะสมอยู่ทางด้านขวามือของแผนผังด้วย
• ความสูงของแท่งกราฟจะเรียงลำดับจากมากไปหาน้อย จากซ้ายมือไปขวามือ ยกเว้นในกลุ่ม

ข้อมูลที่เป็น “ ข้อมูลอื่นๆ ” จะนำไปไว้ที่ตำแหน่งสุดท้ายของแกนในแนวนอนเสมอ

ขั้นตอนการสร้างแผนผังพาเรโต
• ตัดสินใจว่าจะศึกษาปัญหาอะไร และต้องการเก็บข้อมูลชนิดไหน เช่น

เลือกปัญหา ( แกน Y) ชนิดข้อมูล ( แกน X)
• จำนวนเสีย (ชิ้น) • ลักษณะของเสีย
• ความถี่ของการเกิด (ครั้ง) • ตำแหน่งของเสีย
• มูลค่า • 4 M
• กำหนดวิธีการเก็บข้อมูลและช่วงเวลาที่จะทำการเก็บ
• ออกแบบแผ่นบันทึก
• นำไปเก็บข้อมูล
• นำข้อมูลมาสรุปจัดเรียงลำดับ
• เขียนแผนผังพาเรโต


กราฟ (Graph)
คือ แผนภาพที่แสดงถึงตัวเลขหรือข้อมูลทางสถิติที่ใช้ เมื่อต้องการนำเสนอข้อมูลและวิเคราะห์ผลของข้อมูลดังกล่าว เพื่อทำให้ง่ายและรวดเร็วต่อการทำความเข้าใจ

ประเภทของกราฟ

ลักษณะเฉพาะ

กราฟแท่ง

• ใช้เมื่อมีข้อมูลมากกว่าหรือเท่ากับ 2 ข้อมูล โดยใช้การเปรียบเทียบที่พื้นที่ของกราฟ

• ไม่เหมาะสมที่จะใช้ดูแนวโน้มในระยะยาว แต่เหมาะสำหรับข้อมูลในแต่ละช่วงเวลา

กราฟเส้น

• ใช้สำหรับดูแนวโน้ม การพยากรณ์ในอนาคต หรือทำนายผลจากข้อมูลในอดีตได้

• ใช้ในการควบคุมแผนงานให้ได้ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

กราฟวงกลม

• พื้นที่ของกราฟเท่ากับ 100% แต่ละส่วนที่แบ่งออกมาจะแสดงให้เห็นถึงอัตราส่วนในแต่ละส่วนประกอบของข้อมูลว่าเป็นกี่ส่วยขององค์ประกอบทั้งหมด

กราฟใยแมงมุง

• เป็นกราฟรูปหลายเหลี่ยม ซึ่งจะแสดงการเปรียบเทียบปริมาณความมากน้อยของแต่ละส่วน โดยกำหนดตำแหน่งจุดลงในแต่ละเส้นแกนของกราฟ ใช้เปรียบเทียบก่อน-หลังการปรับปรุง หรือเมื่อเวลาเปลี่ยนแปลงไป



แผนผังแสดงเหตุและผล (Cause & Effect Diagram)
คือ แผนผังแสดงความสัมพันธ์ ระหว่างคุณลักษณะของปัญหา(ผล) กับปัจจัยต่างๆ(สาเหตุ)ที่เกี่ยวข้อง

เมื่อไรจึงจะใช้แผนผังสาเหตุและผล
• เมื่อต้องการค้นหาสาเหตุแห่งปัญหา
• เมื่อต้องการทำการศึกษา ทำความเข้าใจกับกระบวนการอื่น หรือกระบวนการของแผนกอื่น
• เมื่อต้องการให้ระดมสมอง ซึ่งจะช่วยให้ทุกคนให้ความสนใจในปัญหาของกลุ่มซึ่งแสดงไว้ที่หัวปลา

การสร้างผังก้างปลา
• กำหนดปัญหาหรืออาการที่จะต้องหาสาเหตุอย่างชัดเจน
• กำหนดกลุ่มปัจจัยที่จะทำให้เกิดปัญหานั้นๆ\
• ระดมสมองเพื่อหาสาเหตุในแต่ละปัจจัย
• หาสาเหตุหลักของปัญหา
• จัดลำดับความสำคัญของสาเหตุ
• ใช้แนวทางการปรับปรุงที่จำเป็น

การแก้ปัญหาจากผังก้างปลา
• ตัดสาเหตุที่ไม่จำเป็นออก
• ลำดับความเร่งด่วนและความสำคัญของปัญหา
• ถ้ายืนยันสาเหตุนั้นไม่ได้ ต้องกลับไปเก็บข้อมูลอีกครั้ง
• คิดหาวิธีแก้ไข
• กำหนดวิธีการแก้ไข กำหนดผู้รับผิดชอบ เวลาเริ่มต้น ระยะเวลาเสร็จ
• ต้องมีการติดตามผลการแก้ไขในรูปแบบที่เป็นตัวเลขสามารถวัดได้


ยางแบน

การอ่านผังก้างปลา

1. “ หิมะตก ทำให้ ถนนลื่น ถนนลื่น ทำให้ ควบคุมรถไม่ได้ ”
2. “ ควบคุมรถไม่ได้
เนื่องจาก ถนนลื่น ถนนลื่น เนื่องจาก หิมะตก ”

แผนผังการกระจาย (Scatter Diagram)
คือ ผังที่ใช้แสดงค่าของข้อมูลที่เกิดจากความสัมพันธ์ของตัวแปร 2 ตัว ว่ามีแนวโน้มไปในทางใด เพื่อที่จะใช้หาความสัมพันธ์ที่แท้จริง โดย
ตัวแปร X คือ ตัวแปรอิสระ หรือค่าที่ปรับเปลี่ยนไป
ตัวแปร Y คือ ตัวแปรตาม หรือผลที่เกิดขึ้นในแต่ละค่าที่เปลี่ยนแปลงไปของตัวแปร X

เมื่อไรจึงจะใช้แผนผังการกระจาย
• เมื่อต้องการจะบ่งชี้สาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ตัวอย่างเช่น
• ค่าความเหนียวของเหล็ก (ปัญหา, Y) จะมากหรือน้อย มีสาเหตุมาจากปริมาณคาร์บอนในเนื้อเหล็ก ( สาเหตุที่ 1, X 1 ) หรือรอยขีดข่วนที่เกิดขึ้นบนผิวเนื้อเหล็ก ( สาเหตุที่ 2 , X 2 )
• เมื่อต้องการจะตัดสินใจ ว่าผลกระทบ 2 ตัวซึ่งมีความสัมพันธ์กันอยู่ มีปัญหาที่เกิดจากสาเหตุเดียวกันหรือไม่ ตัวอย่างเช่น
• การเปลี่ยนแปลงของค่าความเหนียวของเหล็ก ( ผลกระทบที่ 1, Y 1 ) และค่าความแข็งของเหล็ก ( ผลกระทบที่ 2, Y 2 ) เกิดจากปริมาณคาร์บอนในเนื้อเหล็ก ( สาเหตุ, X)
• เมื่อต้องการอธิบายความสัมพันธ์ก้างปลา (X) ที่ได้จากการระดมสมอง ว่ามีผลกระทบต่อหัวปลา (Y) หรือไม่ เช่น อัตราการขาดงานของคนงาน เป็นสาเหตุให้เครื่องใช้ไฟฟ้าที่บกพร่องมีจำนวนมากขึ้น
• เมื่อต้องการใช้หาความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลหรือตัวแปร 2 ตัว ที่เราสนใจศึกษาว่าจะมีความสัมพันธ์กันหรือไม่ เช่น ส่วนสูงมีความสัมพันธ์กับน้ำหนักหรือไม่

วิธีการสร้างแผนผังการกระจาย
• ออกแบบแผ่นบันทึก
เพื่อจัดเก็บข้อมูลหรือตัวแปร (X,Y) ที่ต้องการ อย่างน้อย 30 คู่ ตัวแปรที่ว่านี้อาจจะเป็นสาเหตุกับสาเหตุ (X 1 ,X 2 ) หรือสาเหตุกับปัญหา (X,Y) ก็ได้ โดยออกแบบเป็นรูปแบบตารางก่อนแล้วนำไปเขียนกราฟ หรือออกแบบเป็นรูปกราฟที่พล็อตข้อมูลได้เลย
• เขียนกราฟของผังการกระจาย
หาค่าต่ำสุดและค่าสูงสุดของตัวแปรจากขั้นตอนที่ 1 เพื่อกำหนดสเกลบนแกนแนวนอน(แกน X) และแกนแนวตั้ง (แกน Y) ซึ่งควรเป็นตัวเลขที่ปัดเศษ และหากมีข้อมูล (X,Y) คู่ใดทับกัน ให้ทำวงกลมล้อมรอบจุดที่ทับกัน
• เขียนรายละเอียดประกอบรูปกราฟ ประกอบด้วย
• ชื่อของรูปกราฟ(เช่น ชื่อผลิตภัณฑ์ , กระบวนการ) Ÿ ชื่อของแกนนอน (X) และแกนตั้ง (Y)
• ชื่อของผู้ปฏิบัติงาน ผู้เก็บข้อมูล และเครื่องจักร Ÿ หน่วยวัดของแกนนอนและแกนตั้ง
• ช่วงเวลาที่เก็บข้อมูลและวันเดือนปีที่ผลิต/บริการ Ÿ จำนวนข้อมูล (X,Y) ที่จัดเก็บ (n=?)

การหาค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร
X และ Y
ค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ (ค่า r) คือ ค่าที่ใช้บ่งบอกดัชนีของความสัมพันธ์ของตัวแปน X และ
Y ว่ามีความสัมพันธ์กันในทิศทางใด
• ค่า r มีค่าระหว่าง -1 กับ 1 ถ้าค่า r เข้าใกล้ 0 แสดงว่าค่าสหสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรมีน้อย
• ค่า r = 1 ค่าสหสัมพันธ์เป็น +
• ค่า r = -1 ค่าสหสัมพันธ์เป็น -
(ไม่มีข้อกำหนดของค่า r เป็นมาตรฐานแน่นอน ขึ้นอยู่กับความสำคัญและดุลยพินิจของผู้ที่กำลังศึกษา)
กำหนดให้ r = สัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ของสิ่งตัวอย่าง

การอ่านแผนผังการกระจาย

• แผนผังการกระจายที่มีสหสัมพันธ์แบบบวก (Positive Correlation)

แบบบวกชัดเจน
แบบบวกไม่ชัดเจน

• แผนผังการกระจายที่มสหสัมพันธ์แบบลบ (Negative Correlation)

แบบลบชัดเจน
แบบลบไม่ชัดเจน

• ผังการกระจายไม่มีสหสัมพันธ์ (Non-Correlation)

แสดงว่า การเพิ่มหรือลดค่าของ X อาจทำให้ค่า Y เป็นไปได้ทั้งเพิ่มและลด



แผนภูมิควบคุม (Control Chart)
คือ แผนภูมิที่มีการเขียนขอบเขตที่ยอมรับได้ เพื่อนำไปเป็นแนวทางในการควบคุมกระบวนการ โดยการติดตามและตรวจจับข้อมูลที่อยู่ออกนอกขอบเขต

ลักษณะของความผันแปร
• ความผันแปรตามธรรมชาติ (Common Cause) เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างเล็กๆ น้อยๆ ที่เกิดขึ้นจากปัจจัยการผลิตต่างๆ เช่น ผู้ปฏิบัติงาน วัตถุดิบ เป็นต้น ไม่มีความรุนแรงและไม่มีผลต่อคุณภาพ โดยชิ้นงานที่ออกมาแต่ละชิ้นจะมีความแตกต่างกันเล็กน้อย ซึ่งยอมรับได้และอยู่ในพิกัดที่กำหนดทางเทคนิคซึ่งได้อนุญาตเอาไว้แล้วในพิกัดความเผื่อ (Tolerance) ของชิ้นงาน
• ความผันแปรจากความผิดปกติ (Special Cause) เกิดขึ้นเนื่องจากความผิดพลาดของปัจจัยต่างๆ ในการผลิต ซึ่งจำเป็นที่จะต้องได้รับการแก้ไขจึงจะทำให้คุณภาพของชิ้นงานกลับมาสู่สภาวะปกติ

ชนิดของแผนภูมิควบคุม
แผนภูมิที่ชนิดของข้อมูลเป็นข้อมูลแบบต่อเนื่อง, หน่วยวัด (Continuous Data)
• X-R Chart ข้อมูลต่อเนื่องที่มีการจัดกลุ่ม หาพิสัยในกลุ่มได้
• X Chart ข้อมูลต่อเนื่องที่ไม่มีการจัดกลุ่ม หาพิสัยกลุ่มไม่ได้
แผนภูมิที่ชนิดของข้อมูลเป็นข้อมูลแบบช่วง, หน่วยนับ (Discrete Data)
• PN Chart ข้อมูลจำนวนของเสีย เมื่อขนาดแต่ละกลุ่มเท่ากัน\
• P Chart ข้อมูลสัดส่วนของเสีย เมื่อขนาดแต่ละกลุ่มไม่เท่ากัน
• C Chart ข้อมูลจำนวนตำหนิบนผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดเท่ากัน
• U Chart ข้อมูลจำนวนตำหนิบนผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดไม่เท่ากัน




ฮิสโตแกรม
(Histogram)
คือ กราฟแท่งแบบเฉพาะ โดยแกนตั้งจะเป็นตัวเลขแสดง “ ความถี่ ” และมีแกนนอนเป็นข้อมูลของคุณสมบัติของสิ่งที่เราสนใจ โดยเรียงลำดับจากน้อย ที่ใช้ดูความแปรปรวนของกระบวนการ โดยการสังเกตรูปร่างของฮิสโตแกรมที่สร้างขึ้นจากข้อมูลที่ได้มาโดยการสุ่มตัวอย่าง

เมื่อไรจึงจะใช้แผนภาพฮิสโตแกรม
• เมื่อต้องการตรวจสอบความผิดปกติ โดยดูการกระจายของกระบวนการทำงาน
• เมื่อต้องการเปรียบเทียบข้อมูลกับเกณฑ์ที่กำหนด หรือค่าสูงสุด-ต่ำสุด
• เมื่อต้องการตรวจสอบสมรรถนะของกระบวนการทำงาน (Process Capability)
• เมื่อต้องการวิเคราะห์หาสาเหตุรากเหง้าของปัญหา (Root Cause)
• เมื่อต้องการติดตามการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการในระยะยาว
• เมื่อข้อมูลมีจำนวนมากๆ

วิธีการเขียนฮิสโตแกรม (Histogram)
• เก็บรวบรวมข้อมูล (ควรรวบรวมประมาณ 100 ข้อมูล)
• หาค่าสูงสุด (L) และค่าต่ำสุด (S) ของข้อมูลทั้งหมด
• หาค่าพิสัยของข้อมูล (R-Range)

สูตร R = L - S

• หาค่าจำนวนชั้น (K)

สูตร K = Square root of (n) โดย n คือ จำนวนข้อมูลทั้งหมด

• หาค่าความกว้างช่วงชั้น (H-Class interval)

สูตร H = R/K หรือ พิสัย / จำนวนชั้น

• หาขอบเขตของชั้น (Boundary Value)

ขีดจำกัดล่างของชั้นแรก = S – หน่วยของการวัด / 2

ขีดจำกัดบนของชั้นแรก = ขีดจำกัดล่างชั้นแรก + H

• หาขีดจำกัดล่างและขีดจำกัดบนของชั้นถัดไป

• หาค่ากึ่งกลางของแต่ละชั้น (Median of class interval)

ค่ากึ่งกลางชั้นแรก = ผลรวมค่าขีดจำกัดชั้นแรก / 2

ค่ากึ่งกลางชั้นสอง = ผลรวมค่าขีดจำกัดชั้นสอง / 2

• บันทึกข้อมูลในรูปตารางแสดงความถี่
• สร้างกราฟฮิสโตแกรม

ลักษณะต่างๆ ของฮิสโตแกรม
• แบบปกติ (Normal Distribution)


การกระจายของการผลิตเป็นไปตามปกติ ค่าเฉลี่ยส่วนใหญ่จะอยู่ตรงกลาง


• แบบแยกเป็นเกาะ (Detached Island Type)
พบเมื่อกระบวนการผลิตขาดการปรับปรุง/หรือการผลิตไม่ได้ผล



• แบบระฆังคู่ (Double Hump Type)
พบเมื่อนำผลิตภัณฑ์ของเครื่องจักร 2 เครื่อง / 2 แบบมารวมกัน



• แบบฟันปลา (Serrated Type)


พบเมื่อเครื่องมือวัดมีคุณภาพต่ำ หรือการอ่านค่ามีความแตกต่างกันไป

• แบบหน้าผา (Cliff Type)
พบเมื่อมีการตรวจสอบแบบ Total Inspection เพื่อคัดของเสียออกไป

ที่มา : http://youthm.ftpi.or.th

จาก P-D-C-A เป็น D-M-A-I-C

ท่านผู้อ่านคงเคยคุ้นตากับแนวคิดของ PDCA (Plan,Do,Check,Action) ในสมัยที่เรียนปริญญาตรีกันไปแล้ว บางคนอาจจะนึกในใจว่า "เอ๊ะ ! อะไร PDCA ชั้นเคยเรียนมาด้วยเหรอเนี่ยะ รู้จักแต่ RCA กับ Y.M.C.A" ไม่เป็นไรครับเข้าใจว่าเวลาผ่านไปเซลล์สมองเราก็เริ่มเสื่อมไปตามสภาพกาลเวลาบ้าง วันนี้ผมมีสินค้าใหม่มาเสนอให้คุณได้ลองใช้ดู นั่นก็คือ DMAIC (Define,Measure,Analyze,Improvement,Control) ซึ่งนำมาจากคอนเซปของ Six Sigma ซึ่งผมได้มีโอกาสสัมผัสและได้ใช้มาเมื่อสมัยทำงานในโรงงานอุตสาหกรรม นี่เป็นขั้นตอนของการเรียบเรียงกระบวนการทางความคิดและการปฏิบัติที่วงการอุตสาหกรรมการผลิตในปัจจุบันน่าจะใช้กันมากกว่า PDCA ผมขออธิบายถึงรายละเอียดของแต่ละขั้นตอนให้เพื่อนๆได้มองเห็นภาพได้ง่ายขึ้นนะครับ

Define คือ ขั้นตอนของการนิยามหรือกำหนดปัญหา เลือกโครงการที่จะทำการปรับปรุงหรือออกแบบ ทั้งนี้เน้นความต้องการของลูกค้าเป็นหลักด้วย เพื่อให้โครงการที่เลือกทำนั้นเป็นเรื่องสำคัญจริงๆ ทำแล้วคุ้มค่า ตรงประเด็นไม่เสียเวลา
Measure คือ ขั้นตอนการวัด เช่นวัดความสามารถของกระบวนการ วัดของเสีย วัดประสิทธิผล ฯลฯ เพื่อนำมาวิเคราะห์ตัวแปรต่างๆ
Analyze คือ ขั้นตอนการวิเคราะห์(จากข้อมูลที่วัดมาได้)เพื่อหาหรือพิสูจน์ตัวแปรที่สำคัญที่สุดในกระบวนการ (Key process variable)ที่เป็นต้นตอสาเหตุของปัญหาที่นิยามไว้ เช่น การทำไม่ได้ตามข้อกำหนดของลูกค้า หรือเป้าหมายการออกแบบที่กำหนด ฯลฯ ในขั้นตอนนนี้ถือว่าสำคัญมากเพราะถ้าหาตัวแปรไม่เจอหรือหาผิดก็ไม่อาจจะปรับปรุง หรือปรับปรุงผิดที่ หรือถือว่าจ่ายยาไม่ถูกโรคได้ถ้าวินิจฉัยโรคผิดและถ้าหากเผอิญเป็นโรคร้ายแรงก็อาจจะทำให้แก้ไขไม่ทันการเหมือนกัน
Improve คือขั้นตอนของการปรับปรุง (Action นั่นแหละ) หลังจากที่เราจับตัวแปรที่มีผลมากๆหรือสำคัญๆได้แล้ว เราก็ลงมือแก้ไข/ปรับปรุง เพื่อขจัดสาเหตุที่วิเคราะห์ได้ หรือในการออกแบบขั้นนี้จะเป็นการออกแบบกระบวนการ /ผลิตภัณฑ์ เพื่อขจัดหรือควบคุมตัวแปรที่วิเคราะห์ได้
Control คือ ขั้นตอนของการควบคุม เพื่อมห้กระบวนการนั้นนิ่ง หมายถึงอยู่ภายใต้การควบคุมอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่นิ่งๆแบบไม่ต้องทำอะไรแล้ว หรือถ้าเป็นการ ออกแบบก็คือขั้นตอนของการทวนสอบผลการออกแบบและควบคุมการดำเนินการต่อไปเช่นกัน ทำให้สม่ำเสมอ สิ่งที่ทำได้ดีแล้วก็รักษาไว้ให้ตลอดรอดฝั่ง ไม่ใช่ทำๆหยุดๆ


กระบวนการ กิจกรรมที่ดำเนินการ เครื่องมือต่างๆที่นิยมนำมาใช้
Define -แต่งตั้งทีมงาน -New 7 Tools
-นิยามปัญหา -Quality Function Deployment(FQD)
-หาความต้องการ ลูกค้า/องค์กร -ผังกระบวนการ

-ตั้งเป้าหมาย -Process Mapping
-การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis)
-วิศวกรรม/การวิเคราะห์คุณค่า (VA/VE)
-ผังพาเรโต
-การระดมสมอง (Brainstroming)
-Technique
-การเปรียบวัด (Bemchmarking)
-ต้นทุนคุณภาพ
Measure -วัดขั้นตอน input ที่สำคัญ -ผังควบคุม (Control Chart)
-รวบรวมข้อมูลเพื่อใช้ในการวิเคราะห์พิสูจน์ปัญหา -ผังพาเรโต
-Run chart
-Process Mapping
-Gage R&R
-Check Sheets
-Box plot
-ดัชนีวัดผลงาน (KPI , Balanced Scorecard)
Analyze -พิสูจน์ปัญหา -การวิเคราะห์ระบบการวัด(Measurement system analysis)
-หาต้นตอของความแปรปรวน -การออกแบบการทดลอง (DOE)
-การวิเคราะห์ความสามารถกระบวนการ Cp Cpk
-การวิเคราะห์ความล้มเหลวและผลกระทบ (FMEA)
-New 7 Tools
-วิศวกรรม/การวิเคราะห์คุณค่า (VA/VE)
-ผังก้างปลา (Cause &Effect diagrame)
-แผนภูมิต้นไม้ (Fault Tree Analysis)
-การวิเคราะห์จุดที่ติดขัด (Theory of Constrain)
-การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ (Correlation Analysis)
-การจำลองกระบวนการ (Process Simulation)
-ANOVA
-การทดสอบสมมติฐาน
Improve -กำหนดวิธีกำจัดต้นตอของสาเหตุและนำไปดำเนินการ -การวิเคราะห์ความล้มเหลวและผลกระทบ (FMEA)
-ทดสอบการดำเนินการ -New 7 Tools
-จัดทำมาตรฐานของผลการดำเนินการ -การออกแบบการทดลอง (DOE)
-Evolutionary operations(EVOP)
-การจำลองกระบวนการ (Process Simulation)
-การป้องกันข้อผิดพลาด (Mistake proofing,Poka-Yoke)
Control -จัดทำแผนควบคุม (Control plan) -การป้องกันข้อผิดพลาด (Poka-Yoke) -เฝ้าติดตามการดำเนินการ -ผังควบคุม (Control Chart)
-การควบคุมด้วยกระบวนการทางสถิติ (SPC)
-การวิเคราะห์ความสามารถ

ขอเป็นกระบอกเสียงช่วยประชาสัมพันธ์เรื่อง Six Sigma นิดนึง เพราะบางคน คิดว่าสถิติน่าจะเกี่ยวข้องกับโรงงานอุตสาหกรรมเท่านั้น ดังนั้นงานบริการด้านต่างๆจึงไม่ค่อยให้ความสนใจเท่าที่ควร ซึ่งจริงๆแล้วการนำ Six Sigma ไปใช้นั้นไม่มีข้อจำกัด อุตสาหกรรมหรือการบริการก็ใช้ได้ดี ซึ่งถ้าจะให้เปรียบเทียบกันจริงๆแล้วคุณภาพของงานบริการถือว่าส่งผลถึงลูกค้าได้ง่ายและรวดเร็วกว่าอุตสาหกรรมการผลิตเสียอีก ดังนั้นหลายๆประเทศจึงฮิตที่จะนำ Six Sigma ไปใช้ปรับปรุงงานบริการค่อนข้างมาก ไม่ว่าจะเป็นด้านบริการรักษาสุขภาพ (โรงพยาบาลต่างๆ) ธุรกิจประกัน ธุรกิจการเงิน การธนาคารเป็นต้น ซึ่งในประเทศไทยถือว่าตื่นตัวได้ช้าเฉกเช่นเดียวกับเมื่อสมัย ISO 9000 เข้ามาในประเทศไทยใหม่ๆนั่นเอง

กฎที่สอดคล้องกับการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัดให้เกิดประโยชน์มากที่สุด

อย่างไรก็ตามในความเป็นจริง ปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นไม่จำเป็นต้องเป็น 80/20 เสมอไป บางครั้งอาจจะเป็น 80/30 หรือ 80/10 หรือ 75/10 ก็ได้ ซึ่งตัวเลขไม่จำเป็นต้องบวกกันให้ได้ 100 เพราะเลขที่ใช้เป็นคนละชุดของข้อมูลกัน

กล่าวโดยรวมๆ คือกฎนี้จะตรงกันข้ามกับลักษณะ 50/50 หรือกฎความสมดุล ที่บอกว่าร้อยละ 50 ของ Inputs ก่อให้เกิดร้อยละ 50 ของ Outputs หรือผลงานที่เกิดขึ้น ซึ่งก็สามารถอธิบายปรากฎการณ์นี้ในโลกแห่งความเป็นจริง เช่น การทำงานในชีวิตประจำวันของเรา

ผลงานที่ปรากฎส่วนใหญ่ จะเป็นการทำงานที่เกิดขึ้นในการใช้เวลาส่วนน้อยในแต่ละวัน หรือเวลาทำงานทั้งหมดของเรามิได้มีผลต่อความก้าวหน้าในงานของเรา ดังนั้นเราต้องทราบว่าเวลาที่สำคัญส่วนน้อยที่เป็นประโยชน์มากนั้นอยู่ตรงไหน และจะใช้มันให้มีประสิทธิภาพได้อย่างไร

หรือเราอาจจะประหลาดใจที่ได้เห็นเพื่อนบางคนไม่ได้เรียนหนัก แต่มีความรู้และได้คะแนนดี ซึ่งเราจะพบว่าหนังสือที่ต้องอ่าน หรือเนื้อหาการบรรยายที่ต้องทำความเข้าใจทั้งหมดมีเพียงร้อยละ 20 เท่านั้นที่เป็นหัวใจในการตอบคำถามในการสอบ ประเด็นอยู่ตรงที่ร้อยละ 20 นั้นคืออะไร และอยู่ตรงไหน



กฎ 80/20 นี้สอดคล้องกับหลักเศรษฐศาสตร์ที่พยายามศึกษาหาหนทางที่จะให้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัดให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ในชีวิตประจำวันเราได้ 2 แนวทางคือ

1)จัดสรรทรัพยากรมายังปัจจัยส่วนน้อยที่เป็นประโยชน์ต่อการเกิดผลส่วนใหญ่มากขึ้น เช่น หากเราค้นพบว่าสินค้า 2 ตัว ใน 10 ตัวของบริษัทที่ทำกำไรให้เป็นส่วนใหญ่ เราก็ต้องหาทางสนับสนุนและขยายการทำตลาดสินค้าทำเงินเหล่านั้นให้มากยิ่งขึ้น

2)ทำให้ Inputs ส่วนใหญ่ที่ยังไม่สร้างประโยชน์มากนักให้มีประโยชน์มากยิ่งขึ้น ซึ่งเราไม่ควรจะปล่อยให้ส่วนหนึ่งของการใช้งานสูญเสียไปโดยเปล่าประโยชน์

อ่านบทความเดียวนี้ได้ที่ ดร. วรัญญู Blog กฎ 80/20 กฎเศรษฐศาสตร์มหัศจรรย์ หรือที่ กฎ 80/20 ใน OKNATION Blog หรือที่ กฎ 80/20 กฎเศรษฐศาสตร์มหัศจรรย์ และบทความอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่ ดร. วรัญญู Blog เศรษฐศาสตร์

ความไม่สมดุลของสิ่งต่างๆ ในโลก

กฎข้างต้นเป็นการอ้างความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลสองชุด เช่น ระหว่างรายได้และความมั่งคั่งกับสัดส่วนประชากร หรือระหว่างการใช้คำจำนวนหนึ่งกับการใช้คำในภาษาอังกฤษทั้งหมด ภาพต่อไปนี้แสดงถึงกฎ 80/20 ซึ่งเชื่อว่าเป็นตัวเลขมหัศจรรย์ ซึ่งเกิดขึ้นบ่อยที่สุดในความไม่สมดุลของสิ่งต่างๆ ในโลก






ต่อมามีนักวิชาการหลายคนได้นำกฎของ Pareto มาประยุกต์ และเรียกว่า กฎของการออกแรงน้อยที่สุด (Principle of Least Effort) โดย George K. Zipf นักสังคมวิทยาแห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ในปี 1949 และต่อมาได้นำแนวคิดนี้ไปใช้กันอย่างแพร่หลายในการค้นหาข้อมูลในห้องสมุด นอกจากนั้นวิศวกรอเมริกันชื่อ Joseph Juran ผลักดันให้เกิดสิ่งที่เรียกว่า Quality Revolution ระหว่าง 1950 – 1990 โดยเริ่มกระบวนการพัฒนาคุณภาพสินค้าให้ญี่ปุ่น ในปี 1953 ต่อมาได้พัฒนากลายเป็นแนวคิดของ Total Quality Control และ Six Sigma ในเวลาต่อมา


บริษัทใหญ่ๆ ในสหรัฐอเมริกาหลายแห่งได้นำเอาข้อสังเกตของความไม่สมดุล หรือกฎ 80/20 นี้ มาประยุกต์ในกลยุทธ์ด้านธุรกิจ เช่น บริษัทจะทราบว่ายอดขาย กำไร หรือการใช้งาน มิได้มาจากสาเหตุส่วนใหญ่ (จำนวนสินค้า จำนวนคน กลยุทธ์) อย่างเท่าเทียม แต่มาจากสาเหตุส่วนน้อยที่มีคุณภาพ จึงทำให้บริษัทมุ่งเน้นไปที่การหาประโยชน์จากส่วนน้อยนั้น และพยายามขยายส่วนของสาเหตุที่ยังไม่เป็นประโยชน์ให้เกิดประโยชน์มากยิ่งขึ้น


หรือ ในปี 1963 บริษัท IBM สำรวจพบว่าร้อยละ 80 ของเวลาและทรัพยากรในการทำงานของเครื่องคอมพิวเตอร์ทั้งหมดจะเป็นการใช้งานจากโค้ดของ Operating System เพียงร้อยละ 20 เท่านั้น ดังนั้น IBM จึงได้ปรับปรุงซอฟต์แวร์ให้ใช้ประโยชน์จากส่วนร้อยละ 20 นี้ให้มากขึ้น ทำให้ส่วนนี้สามารถถูกใช้งานได้อย่างสะดวกและง่ายขึ้น


ดังนั้นจึงทำให้คอมพิวเตอร์ของ IBM ในยุคนั้นทำงานเร็ว และมีประสิทธิภาพกว่าคู่แข่ง

กฎ 80/20 กฎมหัศจรรย์

ท่านผู้อ่านหลายท่านอาจจะมีความรู้สึกดังต่อไปนี้เกิดขึ้นในชีวิต- ทำงานสายตัวแทบขาด แต่ไม่เห็นร่ำรวยสมกับแรงกายแรงใจที่ทุ่มเทไป- การตัดสินใจไม่กี่ครั้งกลับมีความสำคัญมากกว่าการตัดสินใจส่วนใหญ่ของชีวิต- เราเสียเงินซื้อเสื้อผ้าเต็มตู้ แต่กลับใส่จริงๆ แค่ชุดโปรดไม่กี่ชุด- ฯลฯ ปรากฎการณ์ข้างต้นเป็นปรากฎการณ์ที่แสดงถึงความไม่สมดุลที่พบเห็นประจำในชีวิตประจำวัน และในระดับมหภาค ไม่น่าเชื่อว่ามีนักคิดหลายคนได้นำปรากฎการณ์ที่ไม่สมดุลนี้มาเขียนเป็นกฎจนสามารถนำมาใช้ประโยชน์ได้อย่างน่ามหัศจรรย์

ผู้ที่ค้นคว้าปรากฎการณ์ดังกล่าวเป็นคนแรกของโลกคือนักเศรษฐศาสตร์ชาวอิตาเลียนชื่อ Vilfredo Pareto (1849 – 1923) เมื่อกว่า 100 ปีมาแล้ว ซึ่ง Pareto ได้สังเกตความสัมพันธ์ระหว่างรายได้และความมั่งคั่งกับสัดส่วนประชากรของประเทศอิตาลีในศตวรรษที่ 19 พบว่าร้อยละ 80 ของรายได้และความมั่งคั่งของประเทศท้งหมดมาจากประชากรร้อยละ 20 ของประเทศ และ Pareto ยังแสดงข้อมูลในหลายช่วงเวลาของอิตาลีและประเทศอื่นๆ ในขณะนั้นว่าเป็นไปในลักษณะเดียวกัน Pareto จึงตั้งชื่อปรากฎการณ์นี้ว่า Pareto Principle หรือ กฎ 80/20 ยังมีปรากฎการณ์อื่นที่คล้ายกับสิ่งที่ Pareto ค้นพบ เช่น Sir Isaac Pitman ผู้ประดิษฐ์การเขียนชอร์ตแฮนด์ พบว่ามีคำศัพท์เพียง 700 คำในภาษาอังกฤษที่ใช้กันอยู่ถึงสองในสามของการสื่อสารพูดคุยในชีวิตประจำวัน และ 700 คำเป็นรากศัพท์ของคำในภาษาอังกฤษทั้งหมดกว่าร้อยละ 80 หรือเรามักจะสังเกตได้ว่าในคลังสินค้าต่างๆ มูลค่าสินค้าที่เคลื่อนย้ายออกบ่อย 20% แรก จะมีมูลค่ารวมกันถึง 80% ของมูลค่าสินค้าทั้งหมดในคลังสินค้า

กฎข้างต้นเป็นการอ้างความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลสองชุด เช่น ระหว่างรายได้และความมั่งคั่งกับสัดส่วนประชากร หรือระหว่างการใช้คำจำนวนหนึ่งกับการใช้คำในภาษาอังกฤษทั้งหมด ภาพต่อไปนี้แสดงถึงกฎ 80/20 ซึ่งเชื่อว่าเป็นตัวเลขมหัศจรรย์ ซึ่งเกิดขึ้นบ่อยที่สุดในความไม่สมดุลของสิ่งต่างๆ ในโลก

ต่อมามีนักวิชาการหลายคนได้นำกฎของ Pareto มาประยุกต์ และเรียกว่า กฎของการออกแรงน้อยที่สุด (Principle of Least Effort) โดย George K. Zipf นักสังคมวิทยาแห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ในปี 1949 และต่อมาได้นำแนวคิดนี้ไปใช้กันอย่างแพร่หลายในการค้นหาข้อมูลในห้องสมุด นอกจากนั้นวิศวกรอเมริกันชื่อ Joseph Juran ผลักดันให้เกิดสิ่งที่เรียกว่า Quality Revolution ระหว่าง 1950 – 1990 โดยเริ่มกระบวนการพัฒนาคุณภาพสินค้าให้ญี่ปุ่น ในปี 1953 ต่อมาได้พัฒนากลายเป็นแนวคิดของ Total Quality Control และ Six Sigma ในเวลาต่อมา บริษัทใหญ่ๆ ในสหรัฐอเมริกาหลายแห่งได้นำเอาข้อสังเกตของความไม่สมดุล หรือกฎ 80/20 นี้ มาประยุกต์ในกลยุทธ์ด้านธุรกิจ เช่น บริษัทจะทราบว่ายอดขาย กำไร หรือการใช้งาน มิได้มาจากสาเหตุส่วนใหญ่ (จำนวนสินค้า จำนวนคน กลยุทธ์) อย่างเท่าเทียม แต่มาจากสาเหตุส่วนน้อยที่มีคุณภาพ จึงทำให้บริษัทมุ่งเน้นไปที่การหาประโยชน์จากส่วนน้อยนั้น และพยายามขยายส่วนของสาเหตุที่ยังไม่เป็นประโยชน์ให้เกิดประโยชน์มากยิ่งขึ้น หรือ ในปี 1963 บริษัท IBM สำรวจพบว่าร้อยละ 80 ของเวลาและทรัพยากรในการทำงานของเครื่องคอมพิวเตอร์ทั้งหมดจะเป็นการใช้งานจากโค้ดของ Operating System เพียงร้อยละ 20 เท่านั้น ดังนั้น IBM จึงได้ปรับปรุงซอฟต์แวร์ให้ใช้ประโยชน์จากส่วนร้อยละ 20 นี้ให้มากขึ้น ทำให้ส่วนนี้สามารถถูกใช้งานได้อย่างสะดวกและง่ายขึ้นดังนั้นจึงทำให้คอมพิวเตอร์ของ IBM ในยุคนั้นทำงานเร็ว และมีประสิทธิภาพกว่าคู่แข่ง

อย่างไรก็ตามในความเป็นจริง ปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นไม่จำเป็นต้องเป็น 80/20 เสมอไป บางครั้งอาจจะเป็น 80/30 หรือ 80/10 หรือ 75/10 ก็ได้ ซึ่งตัวเลขไม่จำเป็นต้องบวกกันให้ได้ 100 เพราะเลขที่ใช้เป็นคนละชุดของข้อมูลกัน กล่าวโดยรวมๆ คือกฎนี้จะตรงกันข้ามกับลักษณะ 50/50 หรือกฎความสมดุล ที่บอกว่าร้อยละ 50 ของ Inputs ก่อให้เกิดร้อยละ 50 ของ Outputs หรือผลงานที่เกิดขึ้น ซึ่งก็สามารถอธิบายปรากฎการณ์นี้ในโลกแห่งความเป็นจริง เช่น การทำงานในชีวิตประจำวันของเรา ผลงานที่ปรากฎส่วนใหญ่ จะเป็นการทำงานที่เกิดขึ้นในการใช้เวลาส่วนน้อยในแต่ละวัน หรือเวลาทำงานทั้งหมดของเรามิได้มีผลต่อความก้าวหน้าในงานของเรา ดังนั้นเราต้องทราบว่าเวลาที่สำคัญส่วนน้อยที่เป็นประโยชน์มากนั้นอยู่ตรงไหน และจะใช้มันให้มีประสิทธิภาพได้อย่างไรหรือเราอาจจะประหลาดใจที่ได้เห็นเพื่อนบางคนไม่ได้เรียนหนัก แต่มีความรู้และได้คะแนนดี ซึ่งเราจะพบว่าหนังสือที่ต้องอ่าน หรือเนื้อหาการบรรยายที่ต้องทำความเข้าใจทั้งหมดมีเพียงร้อยละ 20 เท่านั้นที่เป็นหัวใจในการตอบคำถามในการสอบ ประเด็นอยู่ตรงที่ร้อยละ 20 นั้นคืออะไร และอยู่ตรงไหน



กฎ 80/20 นี้สอดคล้องกับหลักเศรษฐศาสตร์ที่พยายามศึกษาหาหนทางที่จะให้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัดให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ในชีวิตประจำวันเราได้ 2 แนวทางคือ

1)จัดสรรทรัพยากรมายังปัจจัยส่วนน้อยที่เป็นประโยชน์ต่อการเกิดผลส่วนใหญ่มากขึ้น เช่น หากเราค้นพบว่าสินค้า 2 ตัว ใน 10 ตัวของบริษัทที่ทำกำไรให้เป็นส่วนใหญ่ เราก็ต้องหาทางสนับสนุนและขยายการทำตลาดสินค้าทำเงินเหล่านั้นให้มากยิ่งขึ้น

2)ทำให้ Inputs ส่วนใหญ่ที่ยังไม่สร้างประโยชน์มากนักให้มีประโยชน์มากยิ่งขึ้น ซึ่งเราไม่ควรจะปล่อยให้ส่วนหนึ่งของการใช้งานสูญเสียไปโดยเปล่าประโยชน์

Six Sigma

Six Sigma

เทคนิควิธีการในการเพิ่มผลผลิตหรือจะเป็นเพียงคำสถิติ

Six Sigma เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่กำลังได้รับความสนใจมากที่สุดใน ขณะนี้ ทั้งนี้เนื่องมาจากผลสำเร็จของบริษัทชั้นแนวหน้าของโลกที่นำเอาวิธีการดังกล่าวไป ปรับปรุงคุณภาพกระบวนการภายในขององค์การจนสามารถเพิ่มรายได้อย่างเป็นกอบเป็นกำ หรือสร้างความสำเร็จให้กับบริษัทได้อย่างก้าวกระโดด ตัวอย่างเช่น Allied Signal บริษัท ยักษ์ใหญ่ในวงการธุรกิจยานยนต์ อากาศยาน และวัสดุอุปกรณ์ทางวิศวกรรม ที่สามารถ พลิกฟื้นจากบริษัทที่เกือบจะล้มละลาย โดยสามารถลดค่าใช้จ่ายทางตรง (Direct Costs) ลงได้มากกว่า 2 พันล้านดอลล่าร์ หรือ General Electric ที่เริ่มพัฒนา Six Sigma ในปี 1995 ต่อมาในปี 1997 บริษัทมีรายได้จากการดำเนินงานมากกว่า 300 ล้านดอลล่าร์และเพิ่มขึ้นเป็น 600 ล้านดอลล่าร์ในปีถัดมา นอกจากนี้ยังมีอีกหลายบริษัทที่ประสบผลสำเร็จจากการนำเทคนิคดังกล่าวไปใช้อีกมากมาย เช่น Asea Brown Boveri (ABB) ,Sony , Honda , Maytag , Raytheon , Texas Instrument , Bombardier , Cannon , Hitachi , Lockheed Martin และ Polaroid เป็นต้น !
ในทางสถิติSigma (s)เป็นค่าที่ใช้วัดค่าความเบี่ยงเบนจากมาตรฐาน หรือผลที่ต้องการสำหรับจุดเริ่มต้นของการเป็นที่รู้จักของ Six Sigmaเริ่มจากการที่ Motorola นำแนวคิดการปรับปรุงคุณภาพดังกล่าวมาใช้ในช่วงทศวรรษ1980 จนสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้คือในระดับ 6sและผลของความสำเร็จอย่างสูงทำให้เป็นที่รู้จักตั้งแต่บัดนั้นเป็นต้นมา โดย หลักการแล้ว Six Sigma เป็นการวัดคุณภาพของสินค้าและบริการในระดับสูง โดยพยายามที่จะกำจัดข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นในทุกกระบวนการขององค์กร มีแนวคิดที่จะหาวิธีการที่แน่ชัดที่สามารถควบคุมป้องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้นจริงๆ(Risk Prevention) ไม่ใช่เป็นการแก้ไขปัญหาเดิมที่มีอยู่ (Risk Management) ผลของ Six Sigma จะตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าให้สูงขึ้น และช่วยลดต้นทุนขององค์การลง (Customer - Driven Organizations)


จากการสำรวจบริษัทในสหรัฐอเมริกาของนิตยสารUSA Today พบว่ากำไรที่หายไปประมาณร้อยละ 20 - 25 มาจากต้นทุนในเรื่องสินค้าไม่ได้คุณภาพในกระบวนการผลิต และประมาณการว่าบริษัทในสหรัฐอเมริกาที่มีค่า Process Sigma ประมาณ 3 ถึง 4 (Today's U.S. Average) จะสูญเสียรายได้ประมาณร้อยละ10 - 15 เนื่องมาจากสินค้ามีข้อบกพร่องหรือไม่เป็นไปตามมาตรฐานจากกราฟข้างต้นจะแสดงถึงส่วนที่เป็นกำไรโดยเกิดจากจุดที่มีต้นทุนทางด้านสินค้าไม่ได้คุณภาพต่ำที่สุดในขณะที่สินค้านั้นๆสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้สูงสุด ซึ่งกระบวนการของ Six Sigma สามารถทำให้บรรลุผลตรงนั้นได้

ค่า Sigma

ร้อยละของความสมบูรณ์

ตัวอย่าง

3

93.32%

ในทุกๆหน้าของหนังสือ 1 เล่ม มี คำสะกดผิด 1.5 คำ

4

99.38%

ในทุกๆ 30 หน้าของหนังสือ 1 เล่ม มี คำสะกดผิด 1 คำ

6

99.99966%

ใน 1 เล่มของหนังสือจะมีคำสะกดผิด 1 คำ

Six Sigma เป็นแนวคิดการเพิ่มผลผลิตโดยคำนึงถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง(continuous Improvement) สามารถกำหนดเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว เพื่อที่จะบรรลุถึงจุดสุดยอดของคุณภาพ เช่น เป้าหมายในระยะสั้นคือเพิ่ม 1sใน 2 ปี และหลัง 4 ปี สามารถเพิ่มได้อีก 2sและบรรลุเป้าหมายระยะยาวคือ 6sในสิ้นปีที่6 เป็นต้น ความแตกต่างระหว่าง 3sกับ 6sคือพื้นที่ระหว่าง Customer's Value Line และ Poor Quality Cost Line ที่เพิ่มมากขึ้นซึ่งผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นนี้จะตกอยู่กับผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง(Stakeholders) 3 ฝ่าย ได้แก่ ลูกค้า พนักงาน และผู้ถือหุ้นของบริษัท
Six Sigma จะมีแนวทางหริอวิธีการอยู่ 2 อย่างในการกำจัดข้อบกพร่องออกจากกระบวนการหรือออกจากผลิตภัณฑ์ซึ่งแต่ละวิธีจะมีข้อดี ข้อเสียที่แตกต่างกัน การนำไปใช้ควรคำนึงถึงความเหมาะสมขององค์การแต่ละแห่ง แนวทางดังกล่าวได้แก่ DMAIC และ DMADV

สิ่งที่เหมือนกันของ DMAIC and DMADV

· - Six Sigma จะยอมรับข้อบกพร่องที่น้อยกว่าหรือเท่ากับ 3.4 ครั้งต่อโอกาสหรือความเป็น ไปได้ 1,000,000 ครั้ง
- ข้อมูลที่ได้เป็นข้อมูลที่ตรงกับความเป็นจริง และมีความถูกต้องที่สุด ข้อมูลหรือตัวเลขที่ได้ไม่ได้มาจากลางสังหรณ์ หรือสัญชาตญาณของบุคคล
- มีกลุ่มที่เข้ามาดูแลและรับผิดชอบโดยตรง ได้แก่ กลุ่ม Green Belts กลุ่ม Black Belt และกลุ่ม Master Black Belts
- แนวทางการดำเนินงานไม่ขัดกับวัฒนธรรม ขวัญและกำลังใจของพนักงานทุกระดับในองค์การ
- ได้รับความร่วมมือจากพนักงานที่เกี่ยวข้องในกระบวนการดำเนินงานโดยเฉพาะในระดับบริหาร

สิ่งที่แตกต่างกันของ DMAIC and DMADV

DMAIC

Define

Measure

Analyze

Improve

Control

· กำหนดเป้าหมายของลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอกองค์การอย่างชัดเจน

· วัดกระบวนการที่เกี่ยวข้องในสถานะปัจจุบัน

· วิเคราะห์และกำหนดปัญหาที่เป็นต้นเหตุของการเกิดข้อบกพร่อง

· ปรับปรุงกระบวนการโดยกำจัดข้อบกพร่องต่างๆ

· ควบคุมกระบวนการที่จะมีผลให้เกิดข้อบกพร่องในอนาคต

DMAIC จะเป็นแนวทางในการปรับปรุงคุณภาพในกรณีที่ผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการมีอยู่แล้วในองค์การแต่ไม่ตรงกับความพึงพอใจของลูกค้า หรือยังไม่มีคุณภาพเพียงพอ

DMADV

Define

Measure

Analyze

Design

Verify

· กำหนดเป้าหมายของลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอกองค์การอย่างชัดเจน

· วัดและกำหนดความต้องการของลูกค้าและระบุรายละเอียดอย่าง ชัดเจน

วิเคราะห์เงื่อนไขของกระบวนการเพื่อให้ได้มาซึ่งความต้องการของลูกค้าข้างต้น

ออกแบบและระบุรายละเอียดของกระบวนการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า

ตรวจสอบและพิสูจน์กระบวนการที่ออกแบบว่าตรงกับความต้องการของลูกค้า

DMADV จะเป็นแนวทางที่เหมาะสมกับองค์การที่มีลักษณะดังนี้

· ผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการที่ไม่เคยมีในองค์การ และมีความต้องการที่จะพัฒนาขึ้นมา
ผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการนั้นๆ อาจจะเคยมีในองค์การแต่ไม่ดีเท่าที่ควร เช่น อาจจะเคยลองใช้ DMAICมาแล้วยังไม่เป็นที่พอใจของลูกค้า หรือยังไม่ได้ระบุค่า Six Sigma ที่ตั้งไว้
แนวทางทั้งสองดังกล่าว มีทั้งข้อดีและจุดที่แตกต่างกัน แต่ถึงกระนั้นคงไม่สามารถกำหนดว่าจะต้องยึดแนวทางใดแนวทางหนึ่งเฉพาะ การเลือกใช้ควรปล่อยไปตามความ เหมาะสมกับสถานการณ์และเวลา ในองค์การหนึ่งอาจใช้ทั้งสองแนวทางควบคู่กัน เช่น ในบางองค์การที่มี Product Life Cycle สั้นหรือลักษณะผลิตภัณฑ์เป็นสินค้าที่ต้องก้าวให้ทันเทคโนโ,ยี DMADV อาจเริ่มมีบทบาทเมื่อถึงจุดที่จำเป็นต้องมองถึงแนวทางในการหาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีมูลค่าเพิ่ม และสนองควมต้องการของลูกค้าได้มากกว่าเดิม

Six Sigma จะมีวิธีการ (Methodology) ปรับปรุงคุณภาพโดยสามารถแบ่งออกเป็น 3 ระดับได้แก่

1 ระดับพื้นฐาน (Basic Six Sigma Methods) เช่น Process Mapping , Flowchart , Check Sheets , Pareto Analysis , Cause and Effect Diagrams , Histograms , Tree Diagrams เป็นต้น
2. ระดับกลาง (Intermediate Six Sigma Methods)เช่น Basic Control Charts , EWMA Charts , Process capability Analysis , Process Control for Short and Small Runs , Hypothesis Testing เป็นต้น
3. ระดับสูง (Advanced Six Sigma Methods) เช่น DOE , Data Mining , Regression and Correlation Analysis , Monte Carlo Simulation เป็นต้น

วิธีการคำนวณหาค่า sแบบง่าย
Defects Per Million Opportunities (DPMO) = (total defects/total opportunities)*1,000,000
Defect (%) = (total defects/total opportunities)*100%
Yield (%) = 100 - % defects
Process Sigma (พิมพ์สูตรนี้ใน Excel) :
=NORMSINV(1-(total defects / total opportunities))+1.5

โดยมีสมมุติฐานว่า Sigma Mean Shift เท่ากับ 1.5 เนื่องจาก นัยทางสถิติก็คือ Six sigma จะยอมรับข้อบกพร่องในจำนวนที่เท่ากับ 3.4 ครั้งต่อความเป็นไปได้ล้านครั้งหรือเท่ากับ 3.4 DPMO ซึ่งจากตาราง Normal Distribution จะได้ค่า Sigmaเท่ากับ 4.5 ส่วนต่างที่หายไป 1.5 คือ Drift ที่เกิดขึ้นระหว่างช่วงเวลา ซึ่งทาง Motorola เรียกว่าเป็นLong term Dynamic Mean variation ซึ่งค่านี้จะมีค่าระหว่าง 1.4 และ 1.6 ซึ่งจะมีผลต่อการคำนวณ Sigmaในระยะสั้นเท่านั้น ในกรณีที่เป็นระยะยาว Sigma Mean Shift จะไม่มีผลเพราะฉะนั้นการคำนวณProcess Sigma ในระยะยาวจะต้องหักค่า 1.5 ออก

ยกตัวอย่างเช่น สมมุติในกระบวนการผลิตสินค้า 10,000 ชิ้นปรากฎว่ามีของเสีย 8 ชิ้น จะได้
DPMO = 800
Defects (%) = 0.08
Yield (%) = 99.92
Process Sigma = 4.66

จากตัวอย่างข้างต้นค่า DPMO หมายถึงในกระบวนการผลิตสินค้า 1,000,000 ชิ้น คิดเป็นร้อยละของข้อบกพร่อง0.08 หรือมีประสิทธิภาพการผลิตร้อยละ99.92 จากค่าตัวเลขต่างๆที่ได้นับว่าอยู่ในระดับที่น่าพอใจ แต่ถ้าพิจารณาถึงค่า Process Sigma พบว่ามีค่าเพียง 4.66 แสดงว่าบริษัทสามารถปรับปรุงคุณภาพการผลิตเพื่อลดข้อบกพร่องได้อีก โดยกลับไปมองว่าจะใช้แนวทางและวิธีการปรับปรุงคุณภาพระดับใด เพื่อลดความผันผวนระหว่างค่า Mean ให้ลดลงจนสามารถเท่ากับ 0 หรือที่เรียกว่า Zero Defect

ความเหมาะสมในการนำ Six sigma ไปใช

การนำ Six Sigma มาปรับใช้ จำเป็นต้องคำนึงถึงความเหมาะสมขององค์การ การนำมาใช้ไม่ได้รับประกันในทุกกรณี เช่น ในกรณีของบริษัทที่ทำบรรจุภัณฑ์ประเภทโฟม คุณภาพไม่สำคัญเท่ากับการมีต้นทุนที่ต่ำ โดยทั่วไปลูกค้าจะสนใจคุณภาพของสินค้าที่อยู่ข้างในมากกว่า ตราบเท่าที่บรรจุภัณฑ์นั้นแข็งแรงพอ ต้นทุนที่ต่ำจะเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จขององค์การลักษณะนี้ การเพิ่มค่าอีก 2 Sigma จะเพิ่มต้นทุนเป็น 2 เท่า เช่นกัน การมีคุณภาพที่เพิ่มขึ้นไม่ได้มีความสำคัญไปกว่าการมีต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น ตรงกันข้ามกับบริษัทที่มีเป้าหมาย คุณภาพของสินค้าเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จขององค์การ อย่างเช่น สินค้าที่สามารถสร้าง มูลค่าเพิ่มได้อย่างไม่มีขีดจำกัด ได้แก่พวกสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ที่ต้องก้าวให้ทันหรือต้องล้ำเทคโนโลยีอุตสาหกรรมผลิต Computer Chips อุตสาหกรรมรถยนต์ กล้องถ่ายรูป เครื่อง คิดเลข เป็นต้น การนำ Six Sigma ไป Implement จะเป็นหนทางที่ให้สามารถแข่งขันใน ตลาดได้
จริงอยู่ที่ Six Sigma สามารถปรับใช้ได้กับทุกอุตสาหกรรมแม้แต่ในอุตสาหกรรมภาคบริการ แต่การคาดหวังถึงผลที่ออกมาในรูปของกำไรจากการดำเนินงานต้องคำนึงถึงลักษณะของสินค้าขององค์การนั้นด้วยในกรณีที่บริษัทยอมเสียต้นทุนในการปรับปรุงคุณภาพแม้จะลดdefect ลงได้ แต่ถ้าสินค้าขององค์การนั้นเป็น Homogeneous Goods การกำหนดราคาขายต้องคำนึงถึงคู่แข่งขัน คงไม่สามารถหวังผลสำเร็จอย่าง Motoloraหรือ General Electric ได้ อย่างไรก็ตาม Six Sigma สามารถลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น จากการสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเวลา ต้นทุนของงานที่ต้องนำกลับแก้ไขหรือทำใหม่ บริษัทสามารถประหยัดต้นทุนโดยใช้เครื่องจักรให้เกิดประโยชน์สูงสุดและสิ่งสำคัญที่ต้องคำนึงถึงคือไม่ใช่ทุกกระบวนการจะจำเป็นต้องไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดหรือต้องพัฒนาระบบSix Sigma แต่ควรเลือกกระบวนการที่มีความสำคัญที่สุด หรือกระบวนการที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่องค์การได้มากที่สุด เนื่องจากการพัฒนาระบบจะมีค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูง
สำหรับในประเทศไทย Six Sigma ดูเหมือนเป็นเรื่องที่ใหม่ แต่แท้จริงแล้ววิธีการต่างๆที่ Six sigma นำมาใช้ในการเพิ่มระดับของ Process Sigma ก็คือเทคนิคการเพิ่มผลผลิตที่หลายๆบริษัทก็มีการใช้กันอยู่บ้างแล้ว เช่น Pareto Analysis , Cause and effect Diagrams , Histograms เป็นต้น หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่าค่า Sigma ก็คือค่า Benchmarkค่าหนึ่งที่บอกให้ทราบสถานะของตัวเองก่อนและหลังการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งด้วยวิธีการที่มีความหลากหลายและแตกต่างกันตามความเหมาะสมของสถานการณ์ เพราะฉะนั้นเมื่อสามารถบรรลุถึงผลสำเร็จหรือเป้าหมายที่วางไว้ก็คือในระดับ 6sก็จะเรียกรวมๆว่า เป็นผลสำเร็จของการดำเนินการ Six Sigma Process และจากที่กล่าวไปแล้วว่า การดำเนินการในการเพิ่ม Process Sigma นั้นไม่ได้รับรองผลความสำเร็จทุกกรณี ดังนั้น Six Sigma จะเป็นเทคนิควิธีการในการเพิ่มผลผลิตหรือจะเป็นเพียงค่าสถิติผู้ที่เกี่ยวข้องในProcess Sigma จะสามารถตอบคำถามนี้ได้ดีกว่าใคร
Six Sigma จะให้ความสำคัญกับ Continuous Improvement ซึ่งเป็นแนวคิดด้านการเพิ่มผลผลิตว่าวันพรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้ เพราะฉะนั้นหากวันนี้องค์การสามารถพัฒนาถึงระดับ Six Sigma แล้ว ในวันพรุ่งนี้คงจะต้องมองถึงระดับ Eight Sigma ต่อไป เพราะจากที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า Six sigma นันยังยอมรับ defect ที่ 3.4 DPMOอย่างไรก็ตาม Eight Sigma อาจดูเหมือนจะเป็นการกล่าวเกินจริง แต่ถ้ามองในระดับ World Class Company ตอนนี้ Six Sigma ไม่ใช่เรื่องแปลกเสียแล้ว