ราคา น้ำมันที่สูงขึ้นเร็วอย่างต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2545 มากกว่า 5 เท่าตัว จนไต่ระดับสูงถึงเกือบ 140 ดอลล่าร์ต่อบาร์เรล ได้ส่งผลให้ราคาสินค้าอื่นๆ ค่าขนส่ง ค่าสาธารณูปโภค และค่าแรงงานสูงขึ้นตาม จนทำให้เกิดปัญหาเงินเฟ้อกับหลายประเทศ รวมทั้งประเทศไทยที่เรียกว่าเป็นเงินเฟ้อที่เกิดจากต้นทุน (Cost-push Inflation) นอกจากนั้น ยังมีปัจจัยอื่นๆ มาประกอบ เช่น ราคาอาหารที่สูงขึ้นจากผลของความไม่สมดุลกันของ Demand และ Supply ภาวะ การแข่งขันทางด้านราคาที่เกิดจากต้นทุนแรงงานต่ำของประเทศกำลังพัฒนา การชะงักงันทางเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกา ค่าเงินบาทที่เปลี่ยนแปลง และความไม่มีเสถียรภาพทางการเมือง
สิ่ง เหล่านี้ล้วนแล้วแต่ส่งผลกระทบให้ต้นทุนการดำเนินธุรกิจสูงขึ้นมาอย่างต่อ เนื่อง ธุรกิจที่สามารถผลักภาระต้นทุนไปยังผู้บริโภคได้ก็ยังคงสามารถรักษาสถานภาพ การทำกำไรไว้ได้เช่นเดิม แต่ธุรกิจบางประเภทที่มีการแข่งขันสูง โดยเฉพาะทางด้านราคา ไม่สามารถผลักภาระไปสู่ผู้บริโภคเพราะจะสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขัน ไปทันที ดังนั้น ธุรกิจในกลุ่มนี้คงต้องมองหาลู่ทางสร้างรายได้จากการขยายตลาดให้กว้างขึ้น หรือลดรายจ่ายลง หรือทำทั้งสองอย่างในเวลาเดียวกัน
แต่ การลดรายจ่ายถือได้ว่าเป็นการมองที่ตนเอง และแก้ไขที่ตัวเองเป็นหลัก รัฐบาลโดยกระทรวงอุตสาหกรรมเล็งเห็นความสำคัญของเรื่องนี้ จึงได้กำหนดเป็นนโยบายและมอบหมายให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องไปดำเนินการเพื่อ สนับสนุนให้ผู้ประกอบการธุรกิจสามารถลดรายจ่ายหรือต้นทุนการทำธุรกิจลง
v แนวคิดของการลดต้นทุน
หลัก ในการลดต้นทุนที่ใช้กันโดยทั่วไปคือ ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำสุด และให้ใช้ปริมาณน้อยสุด จนถึงเลิกใช้ไปเลย หรือตัดงานที่ไม่จำเป็นออกไป และเมื่อพูดถึงการลดต้นทุน หลายคนก็มักจะนึกถึงการปลดคนงานออก การหันมาใช้วัตถุดิบคุณภาพต่ำลง การลดขั้นตอนการผลิตที่ไม่สำคัญมากนัก (เช่น การตรวจสอบคุณภาพ เป็นต้น) หรือการงดกิจกรรมทางการตลาดและการส่งเสริมการขาย ซึ่งเป็นวิธีที่ทำให้ประหยัดเงินได้ทันที
แต่ สิ่งที่พึงระวัง และถือเป็นนโยบายที่ควรยึดถืออย่างเคร่งครัดคือ การลดต้นทุนต้องมองผลกระทบต่อคุณภาพสินค้าและบริการที่มีผลต่อความพึงพอใจ ของลูกค้าด้วย พูดง่ายๆ ก็คือ “การลดต้นทุนสามารถทำได้พร้อมคุณภาพที่ดีขึ้น ไม่ควรลดคุณภาพลง”
นอกจากนั้น ยังมีสิ่งที่ไม่ควรทำในการลดต้นทุน ประกอบด้วย
· การลดต้นทุนไม่ควรเป็นเพียงคำสั่งของเจ้าของหรือผู้จัดการเท่านั้น แต่การลดต้นทุนต้องกำหนดออกมาเป็นแผนองค์กร โดยมีเป้าหมายต้นทุนที่ต้องการลดลง พร้อมกับระบุโครงการและกิจกรรมไว้ชัดเจน การปฎิบัติเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายควรเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเกิดจากการมีส่วนร่วมและการยอมรับของพนักงานทุกคน
· การลดต้นทุนไม่ใช่เป็นเรื่องทางด้านบัญชี รายงานทางบัญชีเป็นเพียงเครื่องมือในการประเมินประสิทธิภาพของแผนงานและโครงการที่ได้ทำไว้เท่านั้น
v การลดต้นทุนมักจะทำกับ “ต้นทุนผันแปร” มากกว่า “ต้นทุนคงที่”
ต้นทุนแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท (ตามประเภทของปัจจัยการผลิต) คือ ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) และต้นทุนผันแปร (Variable Cost)
ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) หมาย ถึง ค่าใช้จ่ายหรือรายจ่ายในการผลิตที่เกิดจากการใช้ปัจจัยคงที่ หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งว่า ต้นทุนคงที่เป็นค่าใช้จ่ายหรือรายจ่ายที่ไม่ขึ้นอยู่กับปริมาณของผลผลิต กล่าวคือ ไม่ว่าจะผลิตปริมาณมาก น้อย หรือไม่ผลิตเลย ก็จะเสียค่าใช้จ่ายในจำนวนคงที่ ตัวอย่างของต้นทุนคงที่ ได้แก่ ค่าใช้จ่ายในการลงทุนซื้อที่ดิน ค่าใช้จ่ายในการก่อสร้างอาคารสำนักงานโรงงาน ฯลฯ ซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายที่ตายตัวไม่เปลี่ยนแปลงตามปริมาณการผลิต
ต้นทุนผันแปร (Variable Cost) หมาย ถึง ค่าใช้จ่ายหรือรายจ่ายในการผลิตที่เกิดจากการใช้ปัจจัยผันแปร หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งได้ว่าต้นทุนผันแปรเป็นค่าใช้จ่ายหรือรายจ่ายที่ขึ้น อยู่กับปริมาณของผลผลิต กล่าวคือ ถ้าผลิตปริมาณมากก็จะเสียต้นทุนมาก ถ้าผลิตปริมาณน้อยก็จะเสียต้นทุนน้อย และจะไม่ต้องจ่ายเลยถ้าไม่มีการผลิต ตัวอย่างของต้นทุนผันแปร ได้แก่ ค่าใช้จ่ายที่เป็นค่าแรงงาน ค่าวัตถุดิบ ค่าขนส่ง ค่าน้ำประปา ค่าไฟฟ้า ฯลฯ
โดย ปกติแล้ว ต้นทุนคงที่มีสัดส่วนประมาณร้อยละ 20 ของต้นทุนรวม ที่เหลือร้อยละ 80 เป็นต้นทุนผันแปร ในทางปฎิบัติ การลดต้นทุนที่ต้นทุนผันแปรมักจะลดง่ายกว่าต้นทุนคงที่
v จุดเริ่มต้นของการลดต้นทุนการผลิตอยู่ที่ “การวิเคราะห์ข้อบกพร่องในองค์กร”
แนวคิดในการลดและควบคุมต้นทุนการผลิต มีขั้นตอนในการปฎิบัติหลักๆ คือ
ขั้นตอนแรก การศึกษาวิเคราะห์และสำรวจสถานภาพปัจจุบันของต้นทุนการผลิตรายการสำคัญตลอดห่วงโซ่มูลค่า (Value Chain) ซึ่งสามารถทำได้ทั้งเพื่อการป้องกัน (เป็นการ “ตัดไฟเสียแต่ต้นลม”) หรือการหาข้อบกพร่อง และจุดอ่อนของการดำเนินงานเพื่อการปรับปรุง แก้ไข ตลอดกระบวนการผลิตตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบไปจนถึงการส่งมอบสินค้าและบริการ สู่ผู้บริโภค และการบริการหลังการขาย ครอบคลุมกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนต่างๆ
ขั้นตอนที่สอง ค้นหาว่าอะไรคือสาเหตุของความอ่อนด้อยประสิทธิภาพในกระบวนการทำงาน
ขั้นตอนที่สาม แนวทางการแก้ไข ซึ่งต้องมีการกำหนดแผนงาน และโครงการเพื่อการลดและควบคุมต้นทุนการผลิต พร้อมทั้งกำหนดเป้าหมายและระยะเวลาดำเนินการอย่างชัดเจน โดยปกติ วิธีการลดต้นทุนมีอยู่ 3 วิธีคือ การทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำสุด (ราคา) การทำให้ปริมาณน้อยลง (ลดการใช้ / ลดการสูญเสีย) และการตัดงานที่ไม่จำเป็นทิ้งไป
ขั้นตอนที่สี่ การสร้างกลไกการทำงานรับผิดชอบ โดยมีกระบวนการควบคุม ตรวจสอบ และประเมินผลการดำเนินงานทุกขั้นตอน
ขั้นตอนสุดท้าย ซึ่งสำคัญต่อความสำเร็จในการลดต้นทุนการผลิตขององค์กรคือ ต้องรณรงค์ให้เกิดการยอมรับ การมีความรู้ และความเข้าใจถึงความจำเป็น เป้าหมายที่ต้องการไปถึง ตลอดจนวิธีการต่างๆ ที่จะถูกนำมาใช้เพื่อไปสู่เป้าหมายของการลดต้นทุนการผลิต
Ø เครื่องมือในการลดต้นทุนการดำเนินธุรกิจมีอยู่หลากหลาย ขึ้นอยู่กับความพร้อมและความสามารถของธุรกิจ
ในการลดต้นทุนการดำเนินธุรกิจ มีเครื่องมือหรือวิธีการที่ได้มีการคิดค้นมาหลากหลายวิธี อาทิ การบริหารจัดการโลจิสติกส์ (Logistic Management) / การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) / TPM (Total Productive Maintenance) / Six Sigma และ / Lean Production แต่ละวิธีก็จะมีเทคนิคในการลดต้นทุนที่อาจคล้ายกัน หรือแตกต่างกัน หรือเสริมแต่งซึ่งกันและกัน ซึ่งบทความนี้จะนำเสนอรายละเอียดเฉพาะ Six Sigma ก่อน
Ø “Six Sigma” เป็นเรื่องของการลดต้นทุนควบคู่กับการรักษาคุณภาพ
จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี ได้ให้คำนิยามของคำนี้ไว้ว่า “Six Sigma” หมาย ถึง ระดับคุณภาพของกระบวนการผลิตที่ยอมให้มีของเสียในระบบได้เพียง 3.4 ชิ้นต่อการผลิตสินค้าล้านชิ้น และนอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือช่วยธุรกิจ ให้สามารถแก้ปัญหาคุณภาพของระบบการปฎิบัติการได้อีกด้วย
หรืออาจพูดได้ว่า เป็น กระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถ โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร (3.4 หน่วยในล้านหน่วย) แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าในเรื่องของคุณภาพและความรวดเร็ว
“Six Sigma” เกิดขึ้นจากการค้นพบของบริษัท โมโตโรลล่า ในปี พ.ศ. 2529 และนำมาใช้เพื่อลดต้นทุนและปรับกระบวนการทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของ บริษัท จนถึงปัจจุบัน (พ.ศ. 2549) สามารถทำให้บริษัทประหยัดเงินไปได้ถึง 17 พันล้านดอลล่าร์ ซึ่งต่อมามีบริษัทชั้นนำของโลกได้ประยุกต์ใช้วิธีนี้อีกหลายแห่ง เช่น Honeywell International / General Electric (GE) / Sony / Eastman Kodak เป็น ต้น หรืออาจกล่าวได้ว่า 2 ใน 3 ของบริษัทที่ติดอันดับท็อป 500 ของนิตยสารฟอร์จูน ต่างใช้วิธีการนี้เพื่อลดต้นทุนการผลิตและเพื่อการปรับปรุงคุณภาพ
Ø “Six Sigma” เป็นกระบวนการที่รวมหลักการปรับปรุงคุณภาพอื่นไว้ด้วยกัน
วิธีการ “Six Sigma” เกิดขึ้นหลังจากที่ได้มีการใช้วิธีการอื่นในการปรับปรุงคุณภาพ อาทิ Quality Control / TQM / Zero Defects ในช่วงทศวรรษก่อนหน้า โดย “Six Sigma” จะมีความแตกต่างกับวิธีการอื่นตรงที่
o เป็นกระบวนการที่รวบรวมหลักการปรับปรุงต่างๆ ได้แก่ การเปรียบเทียบ (Benchmarking) การเพิ่มผลิตภาพ (Productivity Improvement) การขยายงานในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Deployment) รวมไปถึงการนำหลักการทางสถิติและเทคนิค (Statistical and Techniques) มาใช้ในกระบวนการทำงาน
o มีจุดเน้นที่ชัดเจนในรูปของผลตอบแทน ที่สามารถวัดได้ในเชิงปริมาณของทุกโครงการที่อยู่ในกระบวนการนี้
o เห็นผลสำเร็จอย่างรวดเร็ว เพราะการบริหารแบบนี้จะเน้นการบริหารจากบนลงล่าง (Top-down Management) ที่ ผู้บริหารต้องผลักดันแนวความคิดและการปรับปรุงให้เกิดขึ้น โดยการสร้างให้พนักงานทุกระดับสามารถเข้าใจ และปฎิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม
o มีการสร้างตัวผู้เล่นที่กำหนดบทบาทไว้ชัดเจน ได้แก่ แชมเปี้ยน (Champions) หัวหน้ากลุ่มสายดำ (Master Black Belts) กลุ่มสายดำ (Black Belts) และกลุ่มสายเขียว (Green Belts)
แชมเปี้ยน (Champions) มี 3 ประเภทคือ
1. ด้านบริหาร (Executive Champion) เป็นบุคคลที่ CEO แต่งตั้งขึ้นหรืออาจจะเป็น CEO เอง เพื่อเป็นผู้ดูแลการบริหารและรับผิดชอบในระดับองค์กรโดยรวมทั้งหมด มักจะต้องเป็นผู้มีภาวะผู้นำสูง มีความเด็ดขาดในการทำงาน
2. ด้านการดำเนินงาน (Deployment Champion) เป็นบุคคลที่ต้องรายงานตรงต่อ Executive Champion มักจะอยู่ในระดับหน่วยธุรกิจ หรือหน่วยปฎิบัติการ หรือโรงงาน ดูแลรับผิดชอบในด้านการสร้างระบบ และลงมือปฎิบัติงานต่างๆ ที่เกี่ยวกับโครงการ เช่น การแปรนโยบายไปสู่พนักงานระดับต่างๆ การสื่อสารภายในองค์กร การวางแผน การวางอัตรากำลังและคัดเลือกบุคลากร รวมทั้งกำหนดและควบคุมเรื่องระยะเวลาอีกด้วย
3. ผู้ดูแลโครงการ (Project Champions) เป็นบุคคลที่รายงานตรงกับ Executive Champion เช่น กัน และมักจะมีระยะเวลาการอยู่ในตำแหน่ง (ส่วนใหญ่ประมาณ 2 ปี) ดูแลรับผิดชอบทางด้านการกำหนด คัดเลือก ลงมือปฎิบัติ และติดตามผลงานโครงการต่างๆ ให้กับกลุ่มสายดำ (Black Belts) โดยจะคอยสนับสนุนทางด้านเทคนิคและจัดหาเงินทุนสำหรับการทำโครงการด้วย
หัวหน้ากลุ่มสายดำ (Master Black Belts) เป็นกลุ่มคนที่ได้รับการคัดเลือกจากกลุ่มแชมเปี้ยนให้เป็นผู้เชี่ยวชาญประจำองค์กร ในด้านการเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ “Six Sigma” ให้ทั้งองค์กรได้รับรู้ โดยเป็นผู้ที่อุทิศเวลาเต็มร้อยให้กับยุทธศาสตร์นี้ เป็นผู้ฝึกสอนและให้คำปรึกษาแก่กลุ่มสายดำ (Black Belts) ให้คำปรึกษากับแชมเปี้ยน (Champion) ใน การวางระบบ วางแผน คัดเลือกโครงการ คัดเลือกบุคลากร การอบรมบุคลากร และเป็นผู้บริหารโครงการโดยรวมทั้งหมด มักจะใช้ที่ปรึกษาภายนอกในระยะเริ่มต้นเพื่อให้คำปรึกษาในการวางโครงสร้าง การดำเนินงาน และด้านเทคนิคปฎิบัติ
กลุ่มสายดำ (Black Belts) เป็น หัวหน้าโครงการบริหารลูกทีมที่มักจะมีลักษณะแบบข้ามสายงาน ขึ้นตรงต่อหัวหน้ากลุ่มสายดำ เป็นผู้ใช้เครื่องมือต่างๆ และความรู้ของยุทธศาสตร์ “Six Sigma” ให้ เป็นประโยชน์กับโครงการที่รับผิดชอบ จะต้องทำงานประจำแบบเต็มเวลา กลุ่มนี้จะได้รับการฝึกอบรมเข้มเกี่ยวกับสถิติและเทคนิคการแก้ไขปัญหา
กลุ่มสายเขียว (Green Belts) กลุ่ม นี้จะทำหน้าที่เป็นผู้ช่วยกลุ่มสายดำในการทำโครงการ แต่จะทำงานแบบไม่เต็มตัว โดยมักจะเป็นผู้ที่อยู่ในสายงานที่เกี่ยวข้องกับโครงการนั้นๆ
จะเห็นได้ว่า การทำ “Six Sigma” ให้สำเร็จได้ต้องอาศัยการร่วมกันของทั้งกระบวนการและของทุกคนในองค์กรตั้งแต่ CEO ไปจนถึงบุคลากรทั่วไป จนมีนักวิเคราะห์บางท่านกล่าวว่า “Six Sigma เป็นการรวมกันระหว่างอนุภาพแห่งคน (Power of People) และอนุภาพแห่งกระบวนการ (Process Power)”
Ø การทำ “Six Sigma” เป็นเรื่องของการวิเคราะห์ข้อมูลโดยการนำมาเปรียบเทียบกับค่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ เพื่อไปสู่การหาวิธีปรับปรุงกระบวนการทำงานให้ดีขึ้น
ในการทำ “Six Sigma” จะต้องมีโครงการย่อยที่จัดตั้งขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่หยิบยกมา โดยในแต่ละโครงการย่อยจะต้องมีการพิจารณาในเรื่องของระดับปัญหาในปัจจุบัน และศักยภาพที่จะเกิดประโยชน์จากการแก้ไขปัญหา ซึ่งจะกลายเป็นเป้าหมายของการปรับปรุง หรือผลงานของแต่ละโครงการ แต่ทุกโครงการจะต้องดำเนินการผ่านขั้นตอนของ “Six Sigma” ที่มีอยู่ด้วยกัน 2 วิธีการคือ DMAIC ที่ใช้สำหรับการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน และ DMADV ที่ใช้เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการออกแบบกระบวนการใหม่
ในที่นี้ จะขออธิบายเฉพาะในส่วนของ DMAIC ซึ่งเป็นเรื่องของการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น
DMAIC ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน ได้แก่
D-Define คือ การกำหนดเป้าหมายการปรับปรุงกระบวนการทำงานที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าและยุทธศาสตร์ขององค์กร
M-Measure คือ การวัดประเด็นหลักๆ ของกระบวนการทำงานในปัจจุบัน ซึ่งจะเริ่มตั้งแต่การรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับความเสียหาย และสาเหตุที่เป็นไปได้ นำข้อมูลเหล่านั้นมาจัดวางตามช่วงระยะเวลาเพื่อวิเคราะห์หาสาเหตุหลักที่แท้ จริง และจัดชั้นความถี่ตามหลักการสถิติ (Pareto Analysis)
A-Analyze คือ การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อดูถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่เกิดขึ้น พร้อมทั้งมีการแจกแจงความสัมพันธ์ว่าอยู่ในรูปแบบใด โดยต้องมั่นใจว่าปัจจัยที่เกี่ยวข้องทั้งหมดได้ถูกนำมาพิจารณาแล้ว
I-Improve คือ การหาแนวทางการปรับปรุงกระบวนการทำงาน คัดเลือกแนวทางที่ให้ประโยชน์สูงสุดโดยใช้ผลการวิเคราะห์ข้อมูลที่มีการใช้ เทคนิคอย่างเหมาะสม กำหนดออกมาในรูปของแผนงาน ผลักดันไปสู่การปฎิบัติ วัดและประเมินผล
C-Control คือ การควบคุมเพื่อให้เกิดความแน่ใจว่าการเบี่ยงเบนจากเป้าหมายได้ถูกแก้ไขเรียบ ร้อยแล้วก่อนที่จะเกิดการสูญเสีย โดยการนำร่องจัดทำมาตรฐานของกระบวนการในระดับต่างๆ กำหนดกลไกการควบคุม และการติดตามกระบวนการเหล่านั้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอาจรวมไปถึงการฝึกอบรมบุคลากร การทำข้อสรุปและกระจายผลไปสู่กลุ่มต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง พร้อมทั้งให้ข้อแนะนำสำหรับการวางแผนในอนาคต
Ø ”Six Sigma” เป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการวิธีการปรับเปลี่ยนในเชิงจิตวิทยา
การนำวิธีการ ”Six Sigma” มีความแตกต่างจากแนวคิดในการบริหารแบบเดิมๆ ที่เน้นปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหารแล้วจึงกระจายให้หน่วยต่างๆ ในองค์กรปรับปรุง การพัฒนาแบบ ”Six Sigma” จะมุ่งเน้นความเป็นเลิศที่มีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ และมีความตั้งใจที่จะปรับปรุงอย่างจริงจัง เพื่อให้การปรับปรุงเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ
ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่าวิธีการนี้เป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลง ที่อาจเกิดการต่อต้านจากสิ่งที่ปฎิบัติตกทอดกันมาแต่เดิม การจะบรรจุผลสำเร็จตาม ”Six Sigma” ได้ จึงต้องอาศัยความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงเชิงจิตวิทยาเป็นตัวนำ และมุ่งปรับปรุงคุณภาพให้เข้าไปถึงระดับของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งจะสามารถทำสำเร็จได้หรือไม่ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 4-5 อย่าง ได้แก่
· ความเป็นผู้นำของผู้บริหารในองค์กร (Leadership)
· การสื่อสารภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ (Communication)
· ผู้นำในองค์กรจะต้องใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย (Concise) มีความคงเส้นคงวา ต่อเนื่อง (Consistent) มีความสมบูรณ์ (Complete) และมีความคิดสร้างสรรค์ (Creative)
· มีกลยุทธ์เพื่อมุ่งสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement Strategy)
· มีการตั้งเป้าหมายและกำหนดระยะเวลาไว้อย่างชัดเจน (Target Setting)
· วิธีการคัดเลือกบุคลากรและกำหนดโครงการให้รับผิดชอบอย่างเหมาะสม (Project Selection and Responsibilities)
ธุรกิจต้องเรียนรู้ที่จะเตรียมความพร้อมสำหรับปัจจัยแห่งความสำเร็จเหล่านั้นก่อนที่จะมีการนำวิธีการ “Six Sigma” มาใช้อย่างจริงจัง อาจทำได้โดยการตั้งทีมที่ปรึกษา (Counseling Groups) เพื่อ ให้คำแนะนำพนักงานในการกำหนดแผนปรับปรุงการทำงาน การจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นต่อการปรับปรุง เพื่อใช้สำหรับจัดฝึกอบรม ให้ความรู้ ความเข้าใจแก่พนักงาน การสนับสนุนแนวความคิดใหม่ๆ เพื่อให้โอกาสพนักงานในการเสนอแนะความคิดเห็น ตลอดจนการเน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตัวเอง เพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง ภายใต้ข้อกำหนดของผู้บริหารองค์กร
Ø “GE” ตัวอย่างองค์กรที่ประสบความสำเร็จจาก “Six Sigma”
ธุรกิจ ที่มีชื่อเสียงหลายรายได้นำเอาวิธีการนี้ไปใช้ในองค์กร แต่ที่ดูเหมือนจะได้รับการกล่าวขานถึงความสำเร็จของการนำมาใช้คงไม่หนี องค์กรชั้นนำอย่างเช่น บริษัท General Electric (GE) จำกัด เป็นต้น ที่นำวิธีการนี้มาใช้ในปี ค.ศ. 1996
จริงๆ แล้ว ไม่ใช่เพียง “Six Sigma” เท่านั้นที่ธุรกิจนี้นำมาเป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์กร แต่ยังได้นำเอา “ระบบลีน (Lean Production)” คือ ความพยายามลดความสูญเสีย และย่นระยะเวลาในกระบวนการทำงานมาใช้ควบคู่กัน ซึ่งปัจจุบันหลายองค์กรได้นำวิธีการทั้งสองรวมกันมาใช้เรียกว่า “Lean Six Sigma” ที่บางคนตั้งฉายาไว้ว่า “คู่หูจอมพลัง” โดยเป็นวิธีการที่จะระบุและกำจัดของเสียที่เกิดขึ้นในการปฎิบัติงานอย่างต่อ เนื่อง เพื่อลดต้นทุนลง ในขณะเดียวกันมีการจัดสรรเครื่องมือที่เหมาะสม สำหรับควบคุมความแปรปรวนของกระบวนการ และปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์อนาคต
ปัจจัยที่ทำให้องค์กรเป็นที่เลื่องลือของการนำวิธีการนี้มาใช้ได้อย่างสวยงาม คงหนีไม่พ้น ประการแรก เป็นเรื่องของ CEO ที่มีการปลูกฝังทัศนคติ และมุมมองเรื่องของ “Six Sigma” เสมือน “ดี เอ็น เอ ที่อยู่ในสายเลือด” ของทุกคนในองค์กร เป็นปรัชญาในการบริหารงานองค์กร เป็นค่านิยม (Value) เป็น การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งต้องอาศัยการฝึกอบรมพนักงานทุกระดับ จนถือเป็นเงื่อนไขบังคับสำหรับพนักงานที่ต้องการเลื่อนตำแหน่งในระดับสูง ขึ้น
ประการที่สอง คือ การมองศูนย์กลางที่ตัวลูกค้าเป็นสำคัญ (Customer Centric) มอง ว่าลูกค้าคิดอย่างไร ต้องการอะไร ต้องการเมื่อไร ต้องการคุณภาพแบบไหน ไม่ใช่มองเฉพาะกระบวนการภายในองค์กรอย่างเดียว บริษัทจึงได้ทำการสำรวจความเห็นของลูกค้าเกี่ยวกับมาตรวัดคุณภาพขั้นสูงสุด เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการวัดความผิดพลาดที่จะยอมรับได้
ประการที่สาม คือ ต้องทำให้ทุกคนมีส่วนร่วม (Everybody Play) เน้นการทำงานในลักษณะ Cross Functional ทั้งภายในองค์กร และการแลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสารกับหน่วยงานภายนอก เป็นองค์กรที่เปิด มีการเรียนรู้จากผู้อื่นตลอดเวลา
ประการต่อมา คือ การตั้งเป้าหมายอย่างท้าทาย (Straight Target) บนความเชื่อที่ว่า “ทำได้มากกว่าที่คิดว่าจะทำได้”
ประการสุดท้าย คือ กำหนดทิศทางโดยผู้รับผิดชอบ ใน GE ไม่ มีระบบอาวุโส ใครมีหน้าที่อะไร จะต้องเป็นผู้กำหนดทิศทางและทางเดินเพื่อไปให้ถึงจุดหมายปลายทาง จะถูกหรือผิด ระบบการทำงานที่ทุกคนมีส่วนร่วมจะเป็นตัวบอกให้รู้ได้เอง
Ø “Polaroid” และ “Walmart” อีก 2 ธุรกิจที่ได้รับผลสำเร็จจากการนำมาใช้
กรณีของ “Polaroid” เป็นความพยายามที่จะให้วิธีการ “Six Sigma” ช่วยแก้ไขปัญหาใน 3 เรื่องหลักๆ คือ
· รายได้ต่ำ เมื่อตรวจสอบว่ากระบวนการใดในองค์กรทำให้รายได้ต่ำอย่างต่อเนื่อง หรือคาดว่าจะทำให้รายได้ลดลงในอนาคต
· ต้นทุนของการมีคุณภาพต่ำ เป็น การวัดสินค้าและกระบวนการที่ต้องมีการแทรกแซงในเรื่องของการตรวจวัดคุณภาพ อย่างเอาจริงเอาจัง ซึ่งต้องนำมาเปรียบเทียบกับรายได้สำหรับกำหนดความต้องการใช้วิธีการ “Six Sigma”
· ขีดความสามารถต่ำ อันเนื่องมาจากการขาดปัจจัยสนับสนุนการดำเนินธุรกิจต่างๆ ที่เพียงพอ ไม่ว่าจะอยู่ในรูปเครื่องมือ เครื่องจักร หรือบุคลากร
สำหรับ “Walmart” เป็นห้างสรรพสินค้าชั้นนำที่ได้รับความสำเร็จจากการนำวิธีการ “Six Sigma” มา ใช้เพื่อลดความผิดพลาดของระบบการออกแบบใบเสร็จ ซึ่งจากการวิเคราะห์ข้อมูล และทำการปรับปรุงตามแนวทางนี้ ทำให้สามารถลดจำนวนความผิดพลาดลงได้ถึงร้อยละ 98
Ø วิธีการดี แต่ก็มีจุดอ่อนที่ต้องระวัง
จากการศึกษาของ Preeprem Nonthaleerak และ Linda Hendry เรื่อง “Exploring the six sigma phenomenon using multiple case study evidence” ตีพิมพ์ในวารสารชื่อ “International Journal of Operation & Production Management” ได้ค้นคว้าหาจุดบกพร่องของการนำวิธีการ “Six Sigma” มาใช้ในประเทศไทย รวมทั้งปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ
ในจำนวนธุรกิจทั้งหมด 9 แห่งจากภาคอุตสาหกรรม การค้า และบริการ พบว่า
· “Six Sigma” เหมาะกับโครงการขนาดใหญ่ที่มีกิจกรรมหลากหลาย ซับซ้อน มีความเสี่ยงสูง และครอบคลุมหลายส่วนงานในองค์กร ฃ
· วิธีการนี้จะใช้ได้ผลดีก็ต่อเมื่อมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร
· “กลุ่มสายดำ (Black Belt)” ควรมีบทบาทและทุ่มเทต่อกระบวนการ “Six Sigma” อย่างเต็มเวลา การเข้ามามีส่วนร่วมเฉพาะบางเวลาสามารถกระทำได้ก็ต่อเมื่อเป็นองค์กรขนาดเล็ก ซึ่ง “กลุ่มสายดำ” นี้นับได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ (Critical Success Factor) ในการนำวิธีการนี้มาใช้กับธุรกิจขนาดย่อม
· เครื่องมือทางการฝึกอบรมนับได้ว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องได้รับการปรับปรุงให้เหมาะสมกับการดำเนินงานที่ให้บริการมากขึ้น
Ø สำหรับ SME คงต้องใช้ “ตัวช่วย”
ถึงแม้วิธีการ “Six Sigma” มีประโยชน์และเป็นที่ประจักษ์แล้วว่าสามารถนำมาใช้ได้กับการลดต้นทุนการดำเนินงานขององค์กรหลายแห่งมาแล้วก็ตาม แต่คงต้องยอมรับกันว่า วิธีการนี้ไม่ใช่เรื่องที่จะเรียนรู้ และทำความเข้าใจ ตลอดจนการนำไปสู่การปฎิบัติจริงได้ง่ายนัก โดยเฉพาะ SME ที่ขาดบุคลากรผู้มีความรู้ ความสามารถเพียงพอ คงต้องหันมาพึ่ง “ตัวช่วย” ซึ่งมีทั้งภาครัฐและภาคเอกชนที่เป็นบริษัทให้คำปรึกษาทางธุรกิจ หรืออยู่ในรูปของสมาคมต่างๆ
สำหรับ หน่วยงานภาครัฐที่จะให้ข้อแนะนำเกี่ยวกับเรื่องนี้ ผู้เขียนขอเสนอหน่วยงานที่มีทีมที่ปรึกษาทางด้านนี้โดยเฉพาะ หรืออาจอยู่ในรูปของหลักสูตรการฝึกอบรม คือ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ กระทรวงอุตสาหกรรม และสำนักงานพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (ISMED) ซึ่งเป็นหน่วยงานภายใต้กระทรวงอุตสาหกรรมเช่นกัน รวมทั้งสถาบันการศึกษาต่างๆ ที่มีการจัดหลักสูตรให้ความรู้ และอบรมแก่ผู้ประกอบการธุรกิจ หรือสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) ที่มีพี่เลี้ยงและที่ปรึกษาทางธุรกิจคอยให้บริการแก่ SME ทุกท่าน ตลอดจนให้ความรู้ผ่านทางสื่อต่างๆ อาทิ ทางเว็บไซด์ www.sme.go.th ทางวารสาร SMEs Today และหนังสือบิสิเนสไทย ทางรายการวิทยุ SMEs Today การฝึกอบรมภายใต้โครงการ SME University และโครงการต่างๆ ที่ถูกจัดขึ้นเป็นประจำอย่างต่อเนื่อง ท่านที่สนใจติดต่อได้ที่ สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) Call Center 0-2686-9111 หรือ เลขที่ 21 อาคารทีเอสที ทาวเวอร์ ชั้น G,15,17-20 ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงจอมพล เขตจตุจักร กรุงเทพฯ 10900
เอกสารอ้างอิง
1. Nonthaleerak P. and Hendry L (2008)., “Exploring the Six Sigma Phenomenon Using Multiple Case Study Evidence”, International Journal of Operations and Production Management, vol.28(3), pp279-303
2. www.siamhrm.com, “การบริหารคุณภาพด้วย Six Sigma”
3. วิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี “ซิกส์ซิกมา”
4. Wikipedia, the free encyclopedia, “Six Sigma”
5. www.siaminfobiz.com (2008), “Six Sigma (1/2)”
6. Mikel Harry and Richard Schroeder (2544), “Six Sigma”, นิตยสารผู้จัดการ กุมภาพันธ์ 2544
7. สมหวัง วิทยาปัญญานนท์ (2544), “พื้นฐานการลดต้นทุนการผลิต” www.budmgt.com
8. ดร.ปรัชญนันท์ นิลสุข (2550), “นวัตกรรมองค์กรแบบ “GE” Six Sigma”, gotoknow.org
9. Christine S.Pardinas (2008), “Cost Reduction in Small-Scale Operations”, UPISSI UP Institute for Small-scale Industries
10. knowledge.eduzones.com (2008), “ต้นทุนการผลิต”
จากเวปไซต์ สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม
