วันพฤหัสบดีที่ 2 ธันวาคม พ.ศ. 2553

Five Force





ภาพการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมด้วย Porter’s five force model


ที่มา : Microsoft Innovation Center . Business Skill Workshop for Software Companies

(1) สภาพการณ์ของการแข่งขัน (Rivalry between established firms) เป็นการวิเคราะห์เกี่ยวกับคู่แข่งขันทั้งหมดที่อยู่ในธุรกิจเดียวกันกับเรา ผลิตภัณฑ์และตลาดเดียวกับเรา ตรวจสอบดูว่า คู่แข่งของเรามีกลยุทธ์อะไรบ้างที่มากระทบองค์กรของเรา การวิเคราะห์ขนาดของคู่แข่งขัน กำลังการผลิต เงินทุน ส่วนแบ่งการตลาด กลยุทธ์ของคู่แข่งขัน รวมถึงสภาพเศรษฐกิจที่มีผลกระทบต่อการแข่งขัน

(2) อำนาจการต่อรองของผู้บริโภค (Bargaining power of buyers) เป็นการวิเคราะห์เพื่อให้ทราบอำนาจการต่อรองของผู้บริโภคว่ามีมากน้อยเพียงใด ถ้ามีการแข่งขันในทางธุรกิจสูงและผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น ก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัทโดยเฉพาะในแง่ของรายได้ และส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลง

(3) อำนาจการต่อรองของผู้ผลิต (Bargaining power of suppliers) เป็นการวิเคราะห์เกี่ยวกับ ผู้ผลิตที่ขายวัตถุดิบต่างๆ ให้แก่บริษัทเรา โดยการวิเคราะห์การพึ่งพาจากผู้ผลิต ถ้าธุรกิจเราต้องมีการพึ่งพาผู้ผลิตรายหนึ่ง ๆ สูงก็จะมีความเสี่ยงของการประกอบธุรกิจมากขึ้น เพราะถ้าผู้ผลิตรายนั้นไม่สามารถส่งวัตถุดิบได้ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใด ก็ตามจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของเราทันที

(4) การเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่ (Risk of entry by potential competitors) เป็นการวิเคราะห์ว่ามีความยากง่ายในการเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่มากน้อยเพียงใด ถ้าการเข้ามาของผู้ประกอบรายใหม่สามารถทำได้ง่ายและสะดวกก็จะต้องทำให้บริษัทอาจได้รับผลกระทบจากการดำเนินธุรกิจได้ง่าย

(5) การมีสินค้าและบริการอื่นทดแทน (Threat of substitute products) เป็นการวิเคราะห์ว่าสินค้าและบริการที่บริษัทมีอยู่นั้น มีโอกาสหรือไม่ที่จะมีสินค้าและบริการอื่นเข้ามาทดแทนสินค้าและบริการเดิมของบริษัท ซึ่งอาจทำให้รายได้จากการขายสินค้าและบริการลดลง รวมถึงส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลงในอนาคต

ดังนั้น การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมของการทำธุรกิจทำให้เรารู้ถึงสภาวะที่ธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้นๆ ดำรงอยู่ เพื่อที่จะทำให้ธุรกิจสามารถปกป้องตนเองให้พ้นจากสิ่งรอบข้าง ที่มีผลต่อการทำธุรกิจของเราและในขณะเดียวกันก็สามารถทนแรงผลักดันจากด้านต่างๆ ซึ่งก่อให้เกิดประโยชน์กับธุรกิจอีกทางหนึ่งด้วย

###########################
โมเดล Five Force ของ Michael Porter เป็น Model ที่นิยมกันมากในการวิเคราะห์ตลาดเพื่อให้รู้ถึงสภาพแวดล้อมของธุรกิจของเรากับสิ่งรอบข้างที่มีผลต่อการทำธุรกิจของเรา โดยเป็นการวิเคราะห์ในเชิงบวกที่ไม่ใช่เพียงการเอาชัยเหนือคู่แข่งแต่ยังพูดถึงการร่วมมือกันเป็นพันธมิตร อย่างไรก็ตาม มักมีความเข้าใจกันว่า การวิเคราะห์ธุรกิจโดยนำหลัก Five Force มาใช้นั้นควรใช้สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีการแข่งขันสูงส่วนธุรกิจขนาดเล็กนั้นไม่มีความจำเป็นต้องทำเป็นเรื่องเป็นราวขนาดนั้น หากแต่ในความเป็นจริงแล้ว ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมก็สามารถใช้ Model ธุรกิจแบบ Five Force มาใช้ได้เพื่อเสริมให้ธุรกิจของเรานั้นมีความแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น


Five Force:
1. Rivalry Among Current Competitors: การแข่งขันกันระหว่างคู่แข่งภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน
2. Bargaining Power of Suppliers: อำนาจต่อรองของ Supplier
3. Bargaining Power of Customers: อำนาจต่อรองของลูกค้า
4. Threat of Substitute Products or Services: ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน
5. Threat of New Entrance: ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่

สิ่งที่ควรคำนึงถึง
ทำยังไงให้ อำนาจต่อรองของ Supplier และของลูกค้า  ต่ำลง
-              อาจทำได้โดย ผู้ผลิต(หมายถึงเรา) อาจรวมกลุ่มกันขึ้นมาต่อรองราคากับ Supplier เช่น สมมติว่า ถ้าเราเป็นเจ้าของร้านคอมในพันทิพย์ เราอาจรวมตัวกัน 100 ร้าน สั่งคอมมาทีเดียว ให้ Supplier ลดราคาให้เป็นพิเศษ
-              สำหรับลูกค้า เราอาจรวมตัวกันทุกร้านขายราคาเดียวกันหมด ลูกค้าก็กดราคาเราไม่ได้
ทำยังไงที่จะทำให้ภัยคุกคามไม่เกิด เช่น ตั้งชมรมผู้ขายคอม แล้วบอกเจ้าของตึกว่า ไม่ให้รับร้านค้าเพิ่มแล้ว

ตัวอย่างกรณีสมมติ-การวิเคราะห์ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมตามหลัก Five Force
****** ตัวอย่างนี้นำเสนอเพื่อวิเคราะห์ Model ทางการตลาดแบบ Five Force เท่านั้น มิได้อ้างอิงเหตุการณ์และสถานที่ที่มีอยู่จริงแต่อย่างใด*****

ธุรกิจ : ร้านขายของชำร่วยในสวนจตุจักร

ธุรกิจนี้เป็นการเปิดร้านขายของชำร่วยในตลาดนัดสวนจตุจักร  ซึ่งของชำร่วยที่ขายอาจเป็นได้ทั้งของขวัญ  ของที่ระลึก  หรือของสมนาคุณที่นิยมแจกตามงานต่างๆ  เช่น  เครื่องเคลือบเซรามิค  เครื่องปั้นดินเผา  ช้อนส้อม  พวงกุญแจ  ไฟฉายขนาดพกพา  เป็นต้น  โดยจะนำมาวิเคราะห์กลไกทางการตลาดด้วยหลัก Five Force Analysis ของ Michael Port ดังนี้

1.       Rivalry Among Current Competitors (การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม)
จากการสำรวจในตลาดนัดสวนจตุจักรพบว่าธุรกิจขายของชำร่วยมีผู้ประกอบการอยู่ประมาณ 15 รายโดยจำแนกเป็น 2 กลุ่ม  คือ  กลุ่มโซนขายของชำร่วย (10 ราย)  และกลุ่มที่กระจายอยู่ทั่วไป (5ราย)
ในกลุ่มโซนที่ขายของชำร่วยด้วยกันเองนั้นก็มิได้ตั้งอยู่ติดกัน  การแข่งขันแย่งชิงลูกค้าไม่เข้มข้นเท่ากับกรณีที่ร้านอยู่ติดกัน เช่น  ในย่านพาหุรัด  เป็นต้น  เนื่องจากไม่มีการเปรียบเทียบสินค้าให้เห็นได้ง่ายเพราะว่าร้านอยู่ห่างกันพอสมควร(ประมาณ 3-4 ห้อง)  และผู้ค้าเองก็สามารถที่จะนำเสนอสินค้าได้ง่ายขึ้น
ส่วนในกลุ่มที่อยู่กระจายอยู่ทั่วไปนั้นอาจเรียกได้ว่าไม่มีผลมากนักต่อการแข่งขัน  เนื่องจากสินค้าชนิดนี้เป็นสินค้าเฉพาะกลุ่ม  และทางสวนจตุจักรเองก็จัดโซนให้ร้านค้าที่ขายของชำร่วยนี้อยู่เป็นกลุ่มเดียวกัน  ตามปกติแล้วลูกค้าที่ต้องการเข้ามาหาซื้อของมักจะตรงเข้าไปหาแหล่งอยู่แล้ว  ส่วนลูกค้าที่ใช้บริการร้านค้าในกลุ่มนี้มักจะเป็นพวกที่ได้รับคำแนะนำบอกต่อมาอีกที  ซึ่งกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นคนละกลุ่มกัน
อย่างไรก็ตามก็มิควรตัดร้านค้าที่อยู่นอกกลุ่มออกจากคู่แข่งขัน  เพราะว่าร้านพวกนี้อาจจะคิดกลยุทธ์ใหม่ๆ  ในการขายสินค้าเพื่อแข่งขันกับกลุ่มที่อยู่รวมกัน  ดังนั้นผู้ค้าจึงควรพัฒนาสินค้าและบริการของร้านอย่างต่อเนื่องเพื่อป้องกันมิให้ข้อได้เปรียบเรื่องฐานลูกค้านี้ถูกแย่งชิงไปโดยคู่แข่งขัน

2.       Bargaining Power of Suppliers (อำนาจการต่อรองของ Suppliers)
สินค้าของชำร่วยส่วนใหญ่จะมีแหล่งผลิตมาจากที่เดียวกัน  เช่น  เครื่องเซรามิคจะมีโรงงานผลิตโดยเฉพาะคือโรงงงานย่านดอนเมือง  หรือช้อนส้อมแสตนเลสก็จะมีโรงงานที่ผลิตจากแหล่งเดียวกัน(ย่านลาดกระบัง)  เป็นต้น  ดังนั้น Suppliers จะมีอำนาจต่อรองมากกว่าเพราะว่าแหล่งผลิตสินค้าประเภทนี้มีไม่มากนัก  แต่ก็ยังมีวิธีการที่สามารถนำมาใช้เพื่อลดอำนาจการต่อรองของ Suppliers ได้หลายวิธี
วิธีการที่จะลดอำนาจของ Suppliers วิธีหนึ่ง  ก็คือ  ผู้ค้าขายของชำร่วยจะต้องรวมกลุ่มกันไปต่อรองราคา  ในกรณีที่สวนจตุจักรนี้ผู้ค้าทั้ง 10 รายที่อยู่ในโซนเดียวกัน  ต้องรวมกลุ่มกันสั่งซื้อสินค้าคราวเดียวกันครั้งละมากๆ โดยเข้าไปต่อรองกับ Suppliers ว่าต้องการสั่งซื้อสินค้าจำนวนมากและให้ลดราคาขายส่งให้กับกลุ่มสวนจตุจักรนี้  จะทำให้ต้นทุนราคาของลดลง  ผู้ค้าก็สามารถทำกำไรได้มากขึ้นโดยที่ไม่ต้องเพิ่มราคาสินค้าหรือหาโปรโมชั่นอื่นๆ มาเป็นจุดดึงดูดลูกค้า
ประโยชน์ที่จะได้อีกประการหนึ่งก็คือ  กลุ่มที่จัดตั้งขึ้นอาจจะกลายเป็นลูกค้ารายใหญ่  ลูกค้าชั้นดี  ของโรงงาน  อำนาจการต่อรองต่างๆ เช่น การขอลดราคา  การขอเครดิต  ก็ทำได้ง่ายขึ้น  หากรวมกลุ่มได้ใหญ่มากเท่าไรก็เป็นการลดอำนาจการต่อรองของ Suppliers ได้มากเท่านั้น  โอกาสที่จะทำกำไรจากการขายสินค้าโดยที่มิต้องไปเพิ่มโปรโมชั่นหรือค่าใช้จ่ายอื่นๆ ก็เกิดขึ้นได้ง่าย

3.       Bargaining Power of Customer (อำนาจการต่อรองของลูกค้า)
การรวมกลุ่มกันของผู้ขายของชำร่วยไม่เพียงแต่จะได้ประโยชน์จากการซื้อสินค้าได้ถูก (ในกรณีข้อ 2) แล้ว  ยังทำให้อำนาจการต่อรองของลูกค้าลดลงอีกด้วย  วิธีนี้ใช้การกำหนดราคากลางของสินค้าขึ้นมาภายในกลุ่มเป็นราคาเหมือนกันหมด  ซึ่งสามารถทำได้ง่ายมากเนื่องจากว่าสินค้ามีแหล่งผลิตและต้นทุนเดียวกัน  ลูกค้าจะไม่สามารถต่อรองผู้ค้าได้เพราะราคาแต่ละร้านเท่ากันหมด  หากไม่พอใจในราคาสินค้าก็จำเป็นต้องซื้อเพราะว่าร้านอื่นก็ขายราคาเท่ากัน
ส่วนการทำกำไรด้านอื่นๆ นั้นเป็นเรื่องของเทคนิคแต่ละร้านว่าจะทำได้จากทางไหนบ้าง  โดยไม่กระทบต่อราคากลางที่ตกลงกันไว้  ตัวอย่างเช่น  ถ้วยเซรามิค  ซึ่งกำหนดราคากลางไว้ที่ 10 บาทต่อ 1 ถ้วย  ร้านหนึ่งอาจจะทำ Package ให้สวยโดยการนำไปห่อด้วยพลาสติกสีสวยสดใสแล้วพิมพ์รายละเอียดตามที่ลูกค้าต้องการลงไป  ซึ่งอาจเพิ่มราคาเป็น 12-15 บาทได้  แล้วแต่กรณี

4.       Threat of Substitute Products or Services (ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน)
สินค้าประเภทของชำร่วยนี้เป็นสินค้าที่มีจุดประสงค์เพื่อนำไปเป็นที่ระลึกในวาระต่างๆ เช่น  งานแต่งงาน  งานศพ  งานวันเกิด  งานเปิดตัวสินค้าหรือร้านค้า  เป็นต้น  โดยของที่ระลึกที่จะนำมาขายนี้จะต้องเป็นของที่ทำเองได้ยาก เพื่อเป็นการลดอำนาจจากสินค้าทดแทน  เพราะว่าหากลูกค้าสามารถทำเองได้แล้วก็คงไม่มาซื้อสินค้าจากร้านค้าไปใช้
สินค้าที่จะนำมาเป็นของชำร่วยนั้นมีหลายชนิดและความหมายกว้างมาก  อาจกล่าวได้ว่าทุกสิ่งสามารถนำมาใช้เป็นของชำร่วยได้ทั้งนั้น  แต่ที่นิยมนำมาใช้กันมาก  เช่น  การ์ด  ช้อนส้อม  พวงกุญแจ  นั้นจะเห็นได้ว่าเป็นสินค้าที่ลูกค้าไม่สามารถผลิตได้เอง  จะต้องไปสั่งทำจากโรงงานซึ่งก็มีค่าใช้จ่ายที่สูง  เพราะต้องสั่งทีละจำนวนมากๆ อีกทั้งความสัมพันธ์ระหว่างโรงงานกับบุคคลทั่วไปก็ไม่เท่ากับความสัมพันธ์ระหว่างโรงงานกับผู้ค้าโดยตรง  ดังนั้น  ลูกค้าจึงไม่ค่อยนิยมที่จะผลิตหรือไปซื้อเองตามแหล่งผลิต
ภัยที่เกิดจากสินค้าทดแทนไม่ค่อยเห็นเด่นชัดนักในเวลานี้  เพราะว่าคนทั่วไปก็ยังนิยมให้ของที่ระลึก  หรือให้ของชำร่วยกันในโอกาสต่างๆ  เพื่อเป็นการแสดงน้ำใจที่ดีต่อกัน  สิ่งที่ผู้ค้าควรกระทำก็คือพยายามหาสินค้าที่ใหม่ๆ ดูแล้วดี  เพื่อแสดงถึงเจตนาของผู้ให้ของที่ระลึกว่าให้เพื่อเป็นการตอบแทนกัน

5.       Threat of New Entrants (ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่)
ธุรกิจขายของชำร่วยเป็นธุรกิจที่สามารถทำเงินได้ไม่ยากนัก  เนื่องจากว่าคนไทยนิยมให้ของที่ระลึกกันในงานเทศกาลหรือโอกาสต่างๆ  ดังนั้นธุรกิจนี้จึงมีความน่าสนใจในด้านการลงทุน  และอาจเป็นการยากที่จะกันผู้ค้ารายใหม่ที่เข้ามาลงทุน
วิธีการป้องกันภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่  สำหรับร้านขายของชำร่วยในสวนจตุจักรที่มีอยู่ประมาณ 10 ร้านนั้น (เฉพาะในแหล่งกลุ่มเดียวกัน) จะต้องรวมตัวกันเป็นกลุ่มเพื่อสร้าง Brand ขึ้นมา  ตัวอย่างเช่น  กลุ่มของชำร่วยจตุจักรซอย 19  หรือ  กลุ่มของชำร่วยจตุจักร  เพื่อให้ลูกค้าได้รู้จักและติดกับ Brand นั้น  อาจจะทำ Brochure แสดงสินค้าแจกตามหน้าตลาดหรือตามป้ายรถเมล์  เพื่อบอกให้รู้ว่าร้านขายของชำร่วยที่ตลาดนัดสวนจตุจักรนี้มีอยู่ที่เดียว  คือ ซอย 19  นอกเหนือจากนี้ก็เป็นร้านที่ไม่ใช่กลุ่ม  โดยปกติลูกค้าต้องการดูและเปรียบเทียบสินค้าที่มีจำนวนมาก  เพื่อเลือกสรรสิ่งที่ดีที่สุด  เมื่อรวมตัวกันได้แล้วก็จะทำให้ลูกค้าติด  และเป็นที่รู้จักกันทั่วไป  ผู้ค้าหน้าใหม่ที่ต้องการเข้ามาทำธุรกิจก็ต้องเข้ามาร่วมกลุ่มด้วย  หากว่าตั้งอยู่โดดเดี่ยวหรือไม่ใช่กลุ่มแล้ว  โอกาสที่จะขายสินค้าได้นั้นจะมีน้อยกว่า  เพราะว่า Brand ที่กลุ่มได้สร้างขึ้นมานั้นแข็งพอที่จะดึงลูกค้าให้เข้ามาอุดหนุนได้
อีกวิธีการหนึ่งก็คือ การแตก Brand  คือการที่เจ้าของร้านต้องขยายร้านเอง  โดยการตั้งร้านใหม่ ชื่อใหม่  แต่เป็นเจ้าของเดิม  และจัดเป็นกลุ่มขึ้น  เพื่อเป็นการสกัดกั้นมิให้ผู้ค้ารายอื่นเข้ามาเปิดกิจการแข่ง  เพราะว่ามีร้านขายอยู่เยอะแล้ว  จะเป็นการแย่งลูกค้าและลดรายได้กันเอง